Kategoriarkiv: Blog

Daniel Golemans 6 ledelsesstile i praksis

Som ledere kan vi have en tendens til at foretrække en bestemt ledelsesstil. Men ifølge Daniel Goleman, er det effektive lederskab kendetegnet ved, at lederen formår at veksle mellem forskellige ledelsesstile. Denne form for situationsbestemt ledelse giver nemlig de bedste resultater.

Lad os først se på Golemans 6 ledelsesstile. Hvis du allerede har styr på den så spring den første sektion over. Derefter vil jeg give eksempler på, hvordan jeg anvender dem i mit virke som uddanner og operativ fører i kamp. Læs resten

Defusing: En kampsoldats erfaringer med at lede en samtale om følelser

Soldater, der sidder i rundkreds og taler om deres følelser, er ikke det de fleste forestiller sig. Ikke destro mindre er samtale om følelser vigtige for at kunne bearbejde de traumatiserende oplevelser man kan opleve som soldat. Bearbejdningen betyder på kort sigt at enheden fortsat er i stand til at løse sine opgaver. På langt sigt at den enkeltes risiko for at udvikle PTSD mindskes. Den systematiske tilgang til at tale om følelser kaldes defusing.

 

Brandfolk med John Wayne Symdrom

Militæret, redningsmandskabet samt politiet har traditionelt været mandsdominerede brancher. Her har hersket et ideal om sådanne barske og hårdføre typer ikke lader sig gå på af deres oplevelser. Jeg kan selv huske at tanken om at opsøge en psykolog i starten af min militære karriere virkede skræmmende. Barske folk som John Wayne taler ikke om følelser. De tager sig sammen og kommer videre.
Men i 1990´erne havde bl.a. brandvæsnet i New York fået øjnene op for at brandfolkene tumlede med deres problemer selv. De arbejdede derfor med at indføre metoder til at tale om følelserne.
Forskning ledte frem til systemet “Critical Incident Stress Management“. Formålet med systemet var at deltagerne skulle kunne vende tilbage til deres normale arbejde hurtigere end før.

 

Defusing i Irak og Afghanistan

Formålet med defusing er det samme som under CISM; midlet er at få soldaterne til at tale om deres følelser. Jo mere man taler om sine følelser, des lettere har man ved at coope med sine oplevelser efterfølgende. Vi skal ikke lære noget af vores defusing. Der er intet andet output end at tale, få ventiliret sine tanker og normaliseret sine reaktioner.

Jeg gennemførte defusing, når jeg følte, at vi havde et behov eller når en af soldaterne bad om det. Behovet opstod typisk i forbindelse med traumatiserende oplevelser, så som:

  • sårede eller dræbte
  • hårde ildkampe
  • når børn var kommet til skade
  • når medierne skrev negativt om os

Jeg har ingen bedre rettesnor at give videre end at jeg bruge min mavefornemmelse. Der foregår altid en løbende bearbejdning blandt soldaterne. Vi bor sammen. Vi taler sammen under vedligeholdelsen af våben og udrustning. Hvis jeg havde en ide om at vi skulle iværksætte en defusing, kunne jeg få en ide om det var nødvendigt, blot ved at vedligeholde mit våben sammen med soldaterne og deltage i samtalen.

 

Få hurtigt etableret en fælles forståelse

Hver gang vi kom ind fra patrulje samlede jeg alle de soldater, som havde været med ude til gennemførelse af After Action Review. Det galt både de soldater, der normalt hørte til delingen og alle de andre, som måtte have været med ude. Der var som regel kun tid til at aflægge udrustning. Det var vigtigt for mig, at vi fik sammenfattet hvad der skete hurtigst muligt. Ellers er der en tendens til at der opstår rygter.
Enkelte gange har jeg selv og soldaterne været så udmattede at AAR udelukkende er blevet gennemført til punktet “Hvad var planen? & Hvad skete der?”. De gange har vi genoptaget AAR dagen efter. Den metode har jeg også anvendt i situationer hvor delingen fortsat har været indsat.

Under gennemførelsen af AAR har jeg oftest kunne få afklaret, om der har været behov for at gennemføre en egentlig defusing senere.

 

Defusing – under 24 timer efter hændelsen

Jeg startede defusing med at samle alle de personer, som havde været med på patrulje og forklare formålet med defusingen; at tale om vores reaktioner. Dernæst præsenterede jeg de facilitatorer udefra, som skulle forstå defusingen. Det var i praksis svært at finde uvildige. Mennesker, som ikke selv havde oplevet hændelsen og som helst stod uden for det militære bedømmelsessystem. Feltpræsten var ofte et godt bud. Det samme var lejrens læge. Ved sårede og dræbte var det som oftest ham, der tog sig af den gruppe af soldater, som havde været direkte involveret i behandlingen. Jeg ledte ofte også selv en gruppe. Når disse uvildige resourcepersoner slap op, måtte jeg trække på de andre officerer eller ældre befalingsmænd i enheden.

Forud for defusingen havde jeg arrangeret steder, hvor grupperne kunne sidde i fred. Særligt vigtigt i denne indledende fase var at få informeret alle om defusingen. Det var let nok at få informeret mine egne soldater; dem havde jeg kommandoen over. Udfordringen lå i ikke at glemme soldater fra andre enheder, som også måtte have været med ude.

 

Opdeling i grupper

Opdelingen i grupper skete efter hvad soldaterne havde oplevet. For at defusingen skal give mening, så skal de implicerede have ca. de samme oplevelser at snakke om. Jeg forsøgte at tage udgangepunkt i hændelsens kerne: Hvis vi fx havde sårede, så blev der formeret en gruppe om de soldater, der havde behandlet den sårede, en gruppe som havde en opgave under ildkampen og en gruppen som havde en anden. Der skal heller ikke være for mange soldater i en gruppe. Max 20 siger nogen; jeg har gode erfaringer med 10-12.

Opdelinge ud fra hvad soldaterne har oplevet kunne medføre til at primærgrupper blev opdelt. Jeg har oplevet at det kunne give anledning til uro. Soldaterne vil som udgangspunkt gerne defuses sammen med dem de normalt færdes med. Men hvis de ikke har samme oplevelser, er det måske ikke en god ide. Det må lederen vurdere fra gang til gang.

 

Defusing - tre faser til at tale om følelser

 

Defusing i tre faser

Jeg anvendte en model i tre faser

  • Introduktion
  • Udforskning
  • Information

Introduktion

Under introduktionen skal facilitatoren bygge videre på den generelle intro. I det tilfælde at jeg havde givet den, ville jeg gentage formålet med defusingen. Desuden ville jeg spørge ind til deltagernes parathed og om de er ok med at skulle deltage i defusingen.

 

Udforskning

Her ville jeg starte med spørgsmålet “Hvad skete der?”. Selvom vi allerede måtte have klarlagt de overordnede rammer under et AAR, så giver det mening at sætte rammen for netop denne lille gruppes oplevelser. Jeg plejede at bygge en lille model af terænnet og med nogle små klodser, sten eller papir lade soldaterne vise hvor de var i forhold til deres kammerater.

Nøglen til succes i denne faser er at lytte og stille åbne spørgsmål. Jeg plejer at spørge om der er en, der har lyst til at starte med at fortælle. Dernæst arbejdes rundt så alle når at få sagt så meget som de selv orker.

Under udforskningen spørges også ind til soldaternes tanker og følelser. Det er helt ok at fortælle, at man har været bange, at man havde svært ved at håndtere frygten eller at man er vred. Reaktionerne kan være mange; fra glæde til sorg og skam. Ingen af følelserne er forkerte og ingen må negligeres.

For at undgå konflikt er det ønskeligt at den der gennemfører defusingen er en ekstern. Jeg har en enkelt gang oplevet at vreden var rettet mod mine beslutninger som fører. Hvis jeg skal være facilitator, må jeg kunne rumme det og undgå at reagere.
Omvendt har jeg et par gange også oplevet, at soldaterne var meget tilbageholdne med at fortælle om følelser. Der har jeg kunne få processen igang, ved først at fortælle om mine egne følelser.

 

Information

Den sidste fase hedder information. Den kunne også have heddet forsikring. Det handler om at skabe tryghed hos den enkelte. Tryghed i at hans/hendes reaktioner er normale under de givne omstændigheder. At det er ok fx. at føle glæde over at have skudt et andet menneske eller skyld over at det ikke var ens selv, som blev såret. Desuden præsentede jeg de normale stressreaktioner, der kunne forekomme. Soldaterne kender dem allerede fra tidligere undervisning, men de gentages alligevel.

Den vigtigste del af informationen handler efter min overbevsning om at give muligheder for at søge yderligere hjælp og til at tilskynde til at gøre det, hvis soldaten føler behov. Hvis soldaten ikke føler sig klar, så er den næste opgave næppe så vigtig, at han skal tvinges med ud.

I praksis er den hjælp, der er i missionen feltpræsten og/eller lægen. I perioder er psykologerne også til stede.

 

Hvem defuser lederen?

Så kan man med rette spørge sig selv hvem der mon defuser lederen? Hvor er lederens ventil til at få afløb for sine følelser? Jeg har haft svært ved at finde min. Jeg har ikke følt, at jeg har kunne deltage fuldt ud, når jeg samtidig har skulle gennemføre defusingerne for andre. Jeg har derfor altid haft et par forskellige mennesker uden for enheden, som jeg kunne lufte mine tanker med.

 

 

Begreber:

  • After Action Review (også kaldet teknisk debriefing eller evaluering efter indsættelse). Formålet er at lære noget af den hændelse vi har været ude i
  • Defusing. Formålet er at ventilere og normalisere reaktioner. Det sker ved at vi tale om hændelsen
  • (Psykologisk) Debriefing. Skridtet videre end defusing. Yderligere samtaler med psykologer eller andet uddannet personle.

Sagen mod psykolog Merete Lindholm – hvad handler den om?

 

For at jeg som soldat skal kunne indgå i en samtale med en psykolog, har jeg et behov for at samtalen er og forbliver fortrolig. Jeg har behov for et rum, hvor jeg kan tale om både følelser og fantasier, uden at skulle stilles til regnskab for dem efterfølgende. De gange jeg har haft behov for en psykolog, har det risikofrie rum været afgørende, for at jeg har kunne fortælle åbent. Læs resten

Hvad er autoritet og hvordan anvendes det i ledelse?

Mange går med en forestilling om, at den militære leder skal være autoritær. Andre vil sige, at begrebet autoritet – i Forsvaret såvel som mange andre steder – er under forandring; vi har i dag mindre tiltro end tidligere til formelle autoriteter og til de roller, autoriteterne spiller. Vi vil selv danne vores mening, vi vil selv autorisere de mennesker, som vi mener fortjener det

Hvad er autoritet?

”retten til at træffe ultimative beslutninger, og i organisationer som retten til at træffe beslutninger der er bindende for andre.”
– Anton Obholzer

Men autoritet er et tabubelagt emne. Vi taler ikke om, hvem vi autoriserer til hvad. Ordet forbindes med gammeldags kæft, trit og retning. Men autoritet er en naturlig del af enhver ledelsessituation. Derfor er det vigtigt at kunne tale om autoritet.

 

Hvor kommer autoriteten fra?

For at lederen skal kunne udøve autoritet, har han behov for at trække på autoritet fra tre steder:

  • Ovenfra
  • Nedenfra og fra siden
  • Indefra

 

Ovenfra

Den organisation eller kultur, man befinder sig i, kan give sine medlemmer en bestemt autoritet. I Forsvaret ses denne autoritet typisk på antallet af stjerner, striber eller vinkler på skulderen. Tildeling af autoriteter behøver ikke at være statisk. Organisationer kan sagtens både give og fjerne formel autoritet.

Denne form for autoritet har måske tidligere været nok til at skabe følgeskab – men sådan er det næppe længere.

 

Nedefra og fra siden

Medarbejderne autoriserer også deres leder ved at acceptere ham som leder og følge hans retningslinjer. Det samme gælder for lederens sideordnede. I nogle organisationer kan medarbejderne følge lederen og autorisere ham til at træffe beslutninger alene på baggrund af lederens formelle autoritet, men over tid vil lederen også skulle bevise, at han er værd at følge.

Autoriteten nedefra afgøres af to faktorer:

  • Faglig kompetence (IQ), dækker over evnen til at forstå, lære, huske, tænke rationelt og løse problemer kognitivt
  • Personlig kompetence (EQ) er evnen til at omgås andre mennesker.

Lederen skal således både være dygtig til sit fag og dygtigt til at omgås andre mennesker for at opnå autoritet nedefra.

 

Indefra

Endelig skal lederen kunne autorisere sig selv. Han skal kende sig selv for at få selvtilliden og modet til at påtage sig rollen som leder. Ved hjælp af denne indefra kommende autoritet skaber lederen sine forestillinger om sit eget lederskab. Mangler lederen indefra kommende autoritet, vil medarbejderne på sigt holde op med at følge lederen.

En overdreven indefra kommende autoritet vil også få medarbejderne til at holde op med at følge lederen. Her kan lederen blive så ”selvfed”, at det bliver ødelæggende for hans lederskab.

 

Fra rollebaseret autoritet til personbaseret autoritet

Obholzer peger i sin bog ”Det ubevidste på arbejde” på, at der er sket en forskydning af autoriteten. Det handler ikke længere så meget om den rollebaserede autoritet, altså den oppefra kommende autoritet og den faglige kompetence. Det handler snarere om, at en leder i dag skal kunne trække effektivt på sin personlighed, hvis han skal kunne lede effektivt.

Men Obholzer peger samtidig på, at lederen stadig skal kunne træffe svære beslutninger.

Med andre ord er fokus flyttet fra den formelle til den personlige autoritet.

 

Feriebillede fra Tenerife. Her skete verdens største flyulykke i 1977

Feriebillede fra Tenerife. På landingsbanen herude skete verdens største flyulykke i 1977

Når autoritet fører til ulykker

27. marts 1977 kolliderede et hollandsk KML fly med et amerikansk PAN AM fly i lufthavnen i Tenerife. Episoden kostede 583 menneskeliv. Årsagen til koalitionen var en pilotfejl. Amy Fraher behandler episoden indgående i sin bog “Group Dynamics for High-Risk Teams”, hvor hun klarlægger flere forskellige årsager til ulykken; en af årsagerne finder hun i problemer med autoritetsudøvelse.

 

Den autoritære pilot og den unge anden pilot

Den primære årsag til styrtet var dårlig kommunikation, både mellem medarbejderne i tårnet og flyet, men også internt i cockpittet.

 

Den ældre hollandske pilot, som har kommandoen over KML flyet, er ivrig efter at komme af sted. Andenpiloten opdager imidlertid, at der er misforståelser mellem tårnet og piloten. Han påpeger flere gange, at flyet er ved at lette uden at have fået tilladelse.

Førstepiloten insisterer dog på, at flyet skal lette, og andenpiloten ser desillusioneret til, mens maskinen gasser op og kører ned ad landingsbanen. Alt for sent opdager piloterne i KML flyet det PAN AM fly, der stadig holder på startbanen foran dem.

 

Ved du hvad din autoritet gør ved dine medarbejdere?

Eksemplet skal alene illustrere det vigtige i, at man som leder arbejder med personlig autoritet. Men som ledere bliver vi nødt til også at overveje, hvordan vores autoritet påvirker vores medarbejderes evne og vilje til at sige os imod – selv hvis vi styrer direkte mod afgrunden.

Fraher påpeger flere forskellige løsningsmodeller til at undgå lignende situationer. Som hun beskriver situationen i cockpittet, kan den godt sammenlignes med en situation, hvor ledere og deres underførere er i kamp – men dette må blive emne for senere blogindlæg.

Indlæggets billede: Gilderic, Flickr.com

Læs mere:

  • Obholzer: Det ubevidste på arbejde
  • Amy Fraher: Group Dynamics for High-Risk Teams: A Team Resource Management Primer

 

 

11 gode råd til at give konstruktiv feedback

Et effektivt middel til at udvikle personellet i din organisation er at give medarbejderne konstruktiv feedback. Hvis din feedback er anerkendende, får du ikke bare bedre resultater, du får også mere effektive og engagerede medarbejdere. Men feedback behøver du ikke at begrænse til dine underordnede – du kan også give feedback til ansatte på samme niveau, til din chef eller til kæresten/ægtefællen derhjemme.

Læs resten