Jeg har længe interesseret mig for gennemførelse af after action reviews; ikke kun i hæren, men alle steder hvor det er foregået. Ofte har jeg måtte erkende, at der ikke lå noget system til gennemførelse af sådanne evalueringer; hvis de overhoved blev gennemført.

Derfor glæder det mig at jeg faldt over bogen Proactive Reviews. I den beskriver Ditte Kolbæk, der er EMEA knowledge manager i softwarevirksomheden Oracle, om et system som hun har udviklet til brug i det private erhvervsliv.

Det jeg har fundet særligt interessant ved metoden er at vi har udviklet hver vores på ca. samme tidspunkt. Hun er nået til  nogle andre konklusioner og er endt med en lidt anderledes model end den model for evaluering efter indsættelse, som er ved at blive udrullet i hæren.

 

 

Med afsæt i den amerikanske hær

I bogen fortæller Ditte Kolbæk hvordan metoden er inspireret af den amerikanske hærs måde at gennemføre debriefing efter kamp. Desuden har hun fundet inspiration i Flyvevåbnets metode til at gennemføre debriefing af deres piloter efter indsættelser.

 

Et Proactive Review

Modellen rummer syv spørgsmål:

• Hvad er formålet med proactive reviewet?
• Hvad var vores mål?
• Hvad skete i forløbet og hvorfor?
• Hvad skal vi gøre næste gang?
• Hvem bør informeres om ny viden?
• Hvilke emner er særligt vigtige for ledelsen?
• Hvad har jeg personligt fået ud af denne Proactive Review?

Desuden opstilles 5 grundregler. De pindes ud, men ligner i bund og grund de forudsætninger, som jeg også har beskrevet i modellen for gennemførelse af AAR. Grundregel nr. 1. er fx at vi er her for at lære, nr. 2 at et Proactive Review ikke er stedet for personlige angreb eller for at finde syndebukke.

 

De væsentlige forskelle

Facilitator, sponcor og deltager

I Ditte Kolbæks model identificerer hun tre roller:

• Deltagerne er de medarbejdere, leverandører og/eller kunder, der deltager.
• Facilitatoren er den eller de personer, som gennemfører et Proactive Review. Er der mere end 6 deltagere, så foreskriver Ditte Kolbæk, at der skal bruges to facilitatorer; en til at styre ordet og en til at tage referat.
• Sponcor er den chef, der har iværksat det specifikke Proactive Review.

Her adskiller modellen sig fra AAR. Jeg kan godt forstå ræsonnementet bag at lade en ekstern styre gennemførslen. Det giver god mening; jeg har som oftest bare oplevet selv at skulle stå med det. På den måde kan den militære leder komme til at stå i en situation, hvor han skal spille rollerne som deltager, facilitator og sponsor på samme tid. Det er næppe hensigtsmæssigt, men under indsættelse i kampoperationer kan det ofte være vilkårene.

 

Tiden til rådighed

I et Proactive Review arbejdes med tre grupperinger:

• Et lille. 2-7 personer, tager 60 min
• Et gennemsnitligt, 8-20 personer, tager 3 timer
• Et stort, mere end 20 personer, tager op til 15 timer.

Jeg er ikke enig i at antallet af personer, kan diktere hvor lang tid et review tager. Arbejdet har det som bekendt med at udvidde sig indtil det fylder den rådige tid. Styring af tiden må afvejes i forhold til det indhold, der måtte være at tale om. Ved at begrænse sig, kan man måske sikre sig at deltagerne ikke graver sig ned i detajler, som ikke er væsentlige. Modsat står selvfølgelig kravet om at det ikke skal være for lidt tid til at deltagerne kan komme af med deres punkter.

De fleste gange jeg har gennemført AAR, så har det været umiddelbart efter en opgaveløsning. Jeg har derfor måtte afveje den tid jeg satte af med personelletes behov for at få hvilet ud og gøre klar til de næstkomne opgaver.

 

Meta-reflektion

Et særligt interessant punkt i Proactive Review synes jeg er sprøgsmål nr. 7. “Hvad fik jeg selv ud af dette Proactive Review”. Denne form for meta-reflektion er slet ikke en del af den militære AAR. Det giver god mening, at få deltagerne til at sætte ord på hvad de har bidraget med og hvad de har fået ud af at bruge tiden sammen.

I en kampsituation er det måske ligegyldigt. Når først enheden indsættes i kamp, så skal gennemførelse af AAR være en eksercits på linje med alt andet, der foregår før, under og efter kamp. Men under uddannelsen herhjemme; særligt under skoleforhold, kunne sådan et sprørgsmål måske gøre det klarere for deltagerne, hvorfor det er vigtigt at tage tiden til at gennemføre evalueringer.

 

Hvad kan vi så tage med?

Det glæder mig at se, at man i andre organisationer  også har erkendt vigtigheden for at udlede erfaringer og forankre dem som læring i organisationen. At andre også gør sig tanker om at sætte struktur på hvordan man lærer af sine erfaringer. Der findes næppe en endegyldig model, som passer til enhver virksomhed og til enhver lejlighed, men jo flere bud der kommer på banen, des bedre muligheder har ledere i forskellige organisationer til at finde en metode, der passer til netop deres behov.

Og så har tankerne om meta-reflektion givet mig noget at tænke over.

 

 Indlæggets billede: United States Forces, Iraq, Flickr.com