Som ledere kan vi have en tendens til at foretrække en bestemt ledelsesstil. Men ifølge Daniel Goleman, er det effektive lederskab kendetegnet ved, at lederen formår at veksle mellem forskellige ledelsesstile. Denne form for situationsbestemt ledelse giver nemlig de bedste resultater.

Lad os først se på Golemans 6 ledelsesstile. Hvis du allerede har styr på den så spring den første sektion over. Derefter vil jeg give eksempler på, hvordan jeg anvender dem i mit virke som uddanner og operativ fører i kamp.

Daniel Golemans 6 ledelsesstile

• Den kommanderende ledelsesstil – ”Gør som jeg siger!”

  Stilen er velegnet, når der skal handles her og nu, fx i en ildkamp. Den er kendetegnet ved, at lederen bedst ved, hvad der skal gøres, og derfor kan den i pressede situationer hjælpe medarbejderne til at binde deres angst i lederen. Med den kommanderende stil vil lederen stå bag medarbejderne og med overblik styre processerne i sin organisation.
  På den lange bane vil en sådan stil dog medføre en ringe organisatorisk fleksibilitet og et lavt engagement fra medarbejdernes side.

• Den visionære ledelsesstil – ”Vi skal denne vej”

  Ved at sætte fælles mål styrer lederen sine medarbejdere mod et mål, uden at diktere hvordan de skal komme dertil. Ledelsesstilen påvirker arbejdsklimaet positivt og er særligt anvendelig, når der er behov for at udstikke en retning for medarbejderne. Forklar altid formålet. Det sætter medarbejderne i stand til at handle selv.

• Den affilierende ledelsesstil – ”Mennesker først”

  Den affilierende ledelsesstil er velegnet, når der skal opbygges sammenhold, ikke skabes resultater – og når der skal opbygges sammenhold, for at resultater senere kan skabes.
  Lederen sætter med denne stil primært fokus på relationerne i gruppen, også selvom det må ske på bekostning af resultaterne. Stilen kan have den konsekvens, at dårligt udført arbejde ikke bliver påtalt og rettet.

• Den demokratiske ledelsesstil – ”Hvad synes I?”

  Stilen er kendetegnet ved involvering af medarbejderne i beslutningsprocesser. Den kan anvendes, når der skal skabes accept af beslutninger, da det er lettere at tage ejerskab for beslutninger, som man selv har været med til at tage. Stilen befordrer muligheden for, at nye ideer kan opstå, og for at organisationen kan vælge at gå nye veje. Ulempen kan være, at medarbejderne kan opleve, at organisationen er uden leder, og at tiden bliver spildt på endeløse møder.

• Den temposættende ledelsesstil – ”Gør som jeg gør”

  En leder, der selv skaber resultater af høj kvalitet og i et højt tempo, vil virke som en turbo på sine medarbejdere, især hvis medarbejderteamet består af højt motiverede mennesker. Lederen sætter en standard, som medarbejderne må leve op til. Han leder så at sige ved det personlige eksempel. Ulempen er, at lederens høje tempo kan køre medarbejderne trætte, så de mister gnisten.

• Den coachende ledelsesstil – ”Hvad synes du selv?”

  Den coachende leders primære formål er at udvikle sit personel, så det er rustet til at tage de udfordringer op, som fremtiden vil bringe. En sådan leder vil påvirke arbejdsklimaet positivt; nu er det medarbejderen selv, der er i centrum. Stilen er relevant i situationer, hvor den enkelte skal forbedre sin indsats. Forudsætningen er imidlertid, at medarbejderen faktisk ønsker at flytte sig.

Nøglen til succes er variation

Ud fra Golemans forskning konkluderer han, at de ledere, som har tillært sig og formår at veksle mellem mindst fire ledelsesstile, har det bedste arbejdsklima i deres organisation. Samtidig producerer disse ledere de bedste resultater.
De fire vigtigste ledelsesstile er ifølge Goleman:

• Den visionære
• Den affilierende
• Den demokratiske
• Den coachende

Ledelse er noget man gør

Læg mærke til at det er en ledelsesstil, der beskrives af Goleman. Det er en demokratisk ledelsesstil og ikke en demokratisk leder. Nok har vi som ledere præferencer, og i hverdagen tænker vi næppe ret meget over vores valg af ledelsesstil, men at udleve en ledelsesstil er noget man gør. Ikke noget man er.

Det betyder også at vi som ledere kan og bør tilpasse os situationer som ændrer sig. Ledelse skal være situationsbestemt. Vi skal hele tiden holde os for øje, at vores opgave som ledere er at få det bedste ud af de resourcer, vi har til rådighed. Situationen kan derfor betyde at vi som ledere skal gøre noget andet end det vi selv har præference for for at kunne lykkedes med opgaven: vi skal kommandere selvom det ikke falder os naturligt eller vi skal inddrage medarbejderne selvom vi hellere selv ville have tage beslutningen.

 

Golemans ledelsesstile i kampsituationer

Golemans konklusioner er sikkert valide, når det drejer sig om almindelig ledelse, men den militære ledelse adskiller sig på et springende punkt: Soldaterne og deres leder skal på kort tid kunne tage og følge beslutninger, der kan have vidtrækkende konsekvenser. Derfor er der i kamp behov for, at lederen mestrer den kommanderende stil – og for at organisationens medlemmer er indforståede med den.

 

Ledelsesstile i praksis

Lad mig prøve at pege på et par eksempler på anvendelsen af de seks ledelsesstile fra min praksis:

• Den kommanderende ledelsesstil

  Under ildkamp havde jeg behov for, at delingen fungerede som en samlet organisme. Når det var påkrævet, at der skulle handles hurtigt og samtidigt, gav jeg kommandoer, som førte til iværksættelse af de standarder, vi havde indøvet hjemmefra. Jeg er samtidig overbevist om, at det hjalp mine soldater til at bekæmpe frygten, idet de kunne binde noget af angsten i mig og mine handlinger.

• Den visionære ledelsesstil

  Fra uddannelsen i Slagelse havde jeg opbygget ideen om, at vi skulle skabe “verdens bedste infanteri-deling”. Den enkelte i kompagniet skulle ikke måle sig med de andre, vi skulle derimod sammen stræbe efter at blive så gode som overhovedet muligt. Det ville sikre, at vi kunne løse opgaverne – og dermed ville vi øge chancerne for at komme hele hjem alle sammen.
  Enhver befaling forud for løsning af en opgave gjorde jeg meget ud af at forklare formålet med den operation vi skulle udføre. Hvad og hvordan var mindre vigtigt end hvorfor.

• Den affilierende ledelsesstil

  Efter krævende opgaveløsninger gennemførte vi defusing, idet soldaterne hver især kunne fortælle, hvordan de oplevede ildkampen. Under disse seancer handlede det udelukkende om at få talt ud om oplevelser uden at analysere dem. For nogle af soldaternes vedkommende betød svære oplevelser, at de fik tildelt en anden opgave, næste gang de skulle ud på patrulje, eller at de blev inde i lejren.

• Den demokratiske ledelsesstil

  Udvikling af nye metoder til at løse vores opgaver kunne ske på demokratisk vis. Det var en af soldaterne, der fik ideen til at bygge en tømmerflåde til at sejle over en kanal, som hverken vi eller Taliban tidligere havde troet, at man kunne passere. Det lyder måske uvant at en militær leder kan vælge at anvende en demokratiske ledelsestil, men det er min oplevelse, at en sådan stil skaber bedre resultater. Dernæst afspejler stilen den leder, som jeg gerne selv vil være.

• Den temposættende ledelsesstil

  Når vi under angreb skulle forskanse os, deltog både jeg – og i endnu højere grad mine underførere – i det praktiske arbejde med at slæbe byggematerialer og sandsække. Det giver soldaterne mulighed for at se at lederen også deltage på lige vilkår med os andre. Han slæber også; ergo kan jeg også selv slæbe.

• Den coachende ledelsesstil

  Denne stil anvendte jeg over for alt mit personel. Jeg brugte under udsendelsen en del tid på at få soldaterne til at tænke over, hvad de ville bagefter. Nogle ville på sergentskole, de skulle hjælpes i en retning, andre ville læse på universitetet, de skulle i en anden retning.
  Hvor jeg hjemme i Slagelse havde coachet dem til udvikling med fokus på den opgave, de skulle løse i Afghanistan, coachede jeg dem i Afghanistan med henblik på det, de gerne ville, når de kom hjem.

Tænk over dit eget lederskab

Allerede i min tid som kadet på Hærens Officersskole blev jeg undervist i Golemans ledelsesstile. Efter uddannelsen brugte jeg bl.a. Golemans tanker til at balancere mit eget lederskab. Jeg har en tendens til at vælge den visionære og den temposættende ledelsesstil. Men jeg har lært at anvende de andre også. Først meget mekanisk, senere som en naturlig del af det at være leder.

 

Inspiration til yderligere læsning:

• Daniel Goleman, Ledership That Gets Results fra  Harward Business Review, marts-april 2000 (PDF)