Mange går med en forestilling om, at den militære leder skal være autoritær. Andre vil sige, at begrebet autoritet – i Forsvaret såvel som mange andre steder – er under forandring; vi har i dag mindre tiltro end tidligere til formelle autoriteter og til de roller, autoriteterne spiller. Vi vil selv danne vores mening, vi vil selv autorisere de mennesker, som vi mener fortjener det

Hvad er autoritet?

”retten til at træffe ultimative beslutninger, og i organisationer som retten til at træffe beslutninger der er bindende for andre.”
– Anton Obholzer

Men autoritet er et tabubelagt emne. Vi taler ikke om, hvem vi autoriserer til hvad. Ordet forbindes med gammeldags kæft, trit og retning. Men autoritet er en naturlig del af enhver ledelsessituation. Derfor er det vigtigt at kunne tale om autoritet.

 

Hvor kommer autoriteten fra?

For at lederen skal kunne udøve autoritet, har han behov for at trække på autoritet fra tre steder:

• Ovenfra
• Nedenfra og fra siden
• Indefra

 

Ovenfra

Den organisation eller kultur, man befinder sig i, kan give sine medlemmer en bestemt autoritet. I Forsvaret ses denne autoritet typisk på antallet af stjerner, striber eller vinkler på skulderen. Tildeling af autoriteter behøver ikke at være statisk. Organisationer kan sagtens både give og fjerne formel autoritet.

Denne form for autoritet har måske tidligere været nok til at skabe følgeskab – men sådan er det næppe længere.

 

Nedefra og fra siden

Medarbejderne autoriserer også deres leder ved at acceptere ham som leder og følge hans retningslinjer. Det samme gælder for lederens sideordnede. I nogle organisationer kan medarbejderne følge lederen og autorisere ham til at træffe beslutninger alene på baggrund af lederens formelle autoritet, men over tid vil lederen også skulle bevise, at han er værd at følge.

Autoriteten nedefra afgøres af to faktorer:

• Faglig kompetence (IQ), dækker over evnen til at forstå, lære, huske, tænke rationelt og løse problemer kognitivt
• Personlig kompetence (EQ) er evnen til at omgås andre mennesker.

Lederen skal således både være dygtig til sit fag og dygtigt til at omgås andre mennesker for at opnå autoritet nedefra.

 

Indefra

Endelig skal lederen kunne autorisere sig selv. Han skal kende sig selv for at få selvtilliden og modet til at påtage sig rollen som leder. Ved hjælp af denne indefra kommende autoritet skaber lederen sine forestillinger om sit eget lederskab. Mangler lederen indefra kommende autoritet, vil medarbejderne på sigt holde op med at følge lederen.

En overdreven indefra kommende autoritet vil også få medarbejderne til at holde op med at følge lederen. Her kan lederen blive så ”selvfed”, at det bliver ødelæggende for hans lederskab.

 

Fra rollebaseret autoritet til personbaseret autoritet

Obholzer peger i sin bog ”Det ubevidste på arbejde” på, at der er sket en forskydning af autoriteten. Det handler ikke længere så meget om den rollebaserede autoritet, altså den oppefra kommende autoritet og den faglige kompetence. Det handler snarere om, at en leder i dag skal kunne trække effektivt på sin personlighed, hvis han skal kunne lede effektivt.

Men Obholzer peger samtidig på, at lederen stadig skal kunne træffe svære beslutninger.

Med andre ord er fokus flyttet fra den formelle til den personlige autoritet.

 

Når autoritet fører til ulykker

27. marts 1977 kolliderede et hollandsk KML fly med et amerikansk PAN AM fly i lufthavnen i Tenerife. Episoden kostede 583 menneskeliv. Årsagen til koalitionen var en pilotfejl. Amy Fraher behandler episoden indgående i sin bog “Group Dynamics for High-Risk Teams”, hvor hun klarlægger flere forskellige årsager til ulykken; en af årsagerne finder hun i problemer med autoritetsudøvelse.

 

Den autoritære pilot og den unge anden pilot

Den primære årsag til styrtet var dårlig kommunikation, både mellem medarbejderne i tårnet og flyet, men også internt i cockpittet.

 

Den ældre hollandske pilot, som har kommandoen over KML flyet, er ivrig efter at komme af sted. Andenpiloten opdager imidlertid, at der er misforståelser mellem tårnet og piloten. Han påpeger flere gange, at flyet er ved at lette uden at have fået tilladelse.

Førstepiloten insisterer dog på, at flyet skal lette, og andenpiloten ser desillusioneret til, mens maskinen gasser op og kører ned ad landingsbanen. Alt for sent opdager piloterne i KML flyet det PAN AM fly, der stadig holder på startbanen foran dem.

 

Ved du hvad din autoritet gør ved dine medarbejdere?

Eksemplet skal alene illustrere det vigtige i, at man som leder arbejder med personlig autoritet. Men som ledere bliver vi nødt til også at overveje, hvordan vores autoritet påvirker vores medarbejderes evne og vilje til at sige os imod – selv hvis vi styrer direkte mod afgrunden.

Fraher påpeger flere forskellige løsningsmodeller til at undgå lignende situationer. Som hun beskriver situationen i cockpittet, kan den godt sammenlignes med en situation, hvor ledere og deres underførere er i kamp – men dette må blive emne for senere blogindlæg.

Indlæggets billede: Gilderic, Flickr.com

Læs mere:

• Obholzer: Det ubevidste på arbejde
• Amy Fraher: Group Dynamics for High-Risk Teams: A Team Resource Management Primer