Angrebet blev indledt ved daggry. Først havde vi søgt os igennem Talibans minefelt og i bagende hede i den Afghanske sommer, havde vi afsøgt de huse, hvorfra Taliban krigerene havde skudt efter os. Det er intet farligere for en kampsoldat end kamp i by. For lederen er det risikoledelse i praksis.

Vores opgaves opgave var at rense bebyggelsen og sætte os i den modsatte del af byen, inden de øvrige enheder skulle angribe Taliban i bebyggelsen ved siden af.

Til middag var vi kun kommet halvvejs. Jeg satte mig i skyggen og overvejede mine muligheder: enten skulle vi fortsætte med at afsøge hvert eneste hus og rum som vi burde eller også skulle vi hurtigt bevæge os gennem bebyggelsen, for at nå frem så de andre enheder kunne gennemføre deres angreb.

Det sidste ville indebære en stor risiko.

Jeg valgte det sidste: på kolonne søgte vi direkte frem til det hus, jeg havde udpeget som angrebsmål. Hurtigt fik vi afsøgt og sikret området og meldt klar til at støtte de andre enheders angreb. Vel vidende at vi nu kunne være afskåret indtil de nåede frem og at der kunne være Talibansoldater i husene ved siden af.

Det måtte vi tage os af senere.

Hvad er den rigtige beslutning?

Ledelse handler om at løse opgaven, men det er sjældent for enhver pris, at man skal løse sine opgaver. Således bliver risikoledelse i praksis en afvejning af en række modsatrettede hensyn. God ledelse om at finde den rette balance eller midten mellem ekstremer: mod et sted mellem dumdristighed og fejhed, den rette brug af resourcer et sted mellem ødselhed og nøjsomhed.

Lederens problem i sådanne situationer er ofte, at han ikke har det fulde overblik eller alle de informationer, der skal til, for at træffe det rationelt mest fornuftige valg. Det må lederen sætte sig ud over: det er hans lod, at træffe svære beslutninger uden at kende alle konsekvenserne eller at have mod til at vente med at træffe beslutninger.

Man kan dog forberede sig på forhånd. Dermed bliver afvejningen når man står i situationen.

Lad os se på nogle af de metoder man kan gøre brug af:

Kend din opgave

Sørg for at du ved præcist hvad der forventes af din opgaveløsning. Hvad er det for en effekt, du skal levere, og hvem andre er afhængige af den. Jo mere der er på spil i organisationen, des mere kan det tale for, at du tager en ekstra kalkuleret risiko for at nå målet.

Kend dine medarbejdere

Du skal vide hvad din organisation er i stand til. Hvor meget kan du presse dine medarbejdere og hvad vil det koste på den lange bane. Ved at anvende en kommanderende eller temposættene ledelsesstil kan man godt presse sin organisation til at yde mere end den ellers ville kunne. Men det har en pris: medarbejderne bliver trætte, og over tid brænder de ud.

Det hører med i afvejningen.

Kend dig selv

Som leder skal du også vide, hvad du selv er i stand til. Hvis du vil forsøge at presse organisationen ekstra, så skal du forud for have skabe et følgeskab, der gør at medarbejderne så også yder det ekstra i en periode. Du har en lille startkapital, når du for tildelt en formel lederrolle, men medarbejderne følger dig ikke fordi du er leder, de følger dig ultimativt fordi de har tillid til dig.

Tænk dig om

Skab ro omkring dig og afvej situationen. Du kan ikke tænke rationelt, hvis du er midt i situationen. Afskær dig fra situationen i et øjeblik, for at skabe overblik til at træffe en beslutning.

Dernæst skal du øve kritisk tænkning. Tingene er ikke altid som de ser ud til at være. En hurtig bevægelse på kamppladsen kan være mere sikker end en langsommere og mere metodisk fremgangsmåde. Det samme gælder når man forsøger at afveje risici: Man kan ende med at binde så mange ressourcer i afdækning af risici, at man ikke har nok til at løse sin opgave.

Krigshistorien har en række af sådanne eksempler. I stedet for at binde resourcer, så må man overvåge de faremomenter planen har, og sørge for at kunne udspare resourcer skulle den trussel manifestere sig.

At kunne tænke sig om i pressede situationer, hviler blandt andet på at lederen er fagligt dygtig, at han har en historisk indsigt og at han har prøvet noget lignende.

Denne praktiske erfaring med at handle får man kun ved at træne: simuleret eller i den virkelige verden.

Abstrakt tænkning er nøgle til risikoledelse

I ordet afvejning ligger at man kan afveje fordele og ulemper. I økonomiske termer vil dette kunne ligne en cost-benefit analyse. Et hvert forsøg på at reducere abstrakte overvejer med en talværdi bør man være varsom med. Tænkning lader sig ikke konkretisere i en talværdi uden at det bliver absurd. Den kritiske tænkning får netop værdi, ved ikke at lade stille på formel: det er lederens evne til at afveje og vægte argumenter, der er den afgørende parameter i risikostyring. Tal kan måske hjælpe lederen til at hjælpe lederen til at få et overblik, men det må ikke være en afgørende faktor.

Træf beslutningen og før fra front

Når du har afvejet situationen og truffet din beslutning så før den ud i livet med det samme: Forklar situationen, herunder at andre måske er afhængige af vores enheds løsning af opgaven; repeter opgaven; forklar den overordnede hensigt og en enkelt plan.

Dernæst før den ud i livet.