Hvad mener vi egentlig, når vi taler om organisatorisk læring? Hvad vil det sige, at en organisation lærer noget? I denne artikel vil jeg bruge organisationsteoretikeren Chris Argyris’ teori om organisatorisk læring til at forklare mekanismerne bag metoden after action reviews. Artiklens format er derfor en kende andeledes end den vanlige praksisorienterede tilgang. Mon ikke det går?

Argyris’ projekt er at klarlægge organisatoriske strukturer, som fremmer eller hæmmer organisatorisk læring. Han peger på to overordnede parametre:

• Kultur
• Struktur

Generelt

En organisation eksisterer for at løse bestemte opgaver. Når organisationen handler, kan den opnå en række ønskelige konsekvenser og dermed løse sine opgaver. Den organisatoriske læring opstår, når der enten er match eller mis-match mellem handlinger og konsekvenser. Organisatorisk læring forudsætter både handling og refleksion (Argyris 1999: 68).

Argyris skelner mellem to typer af læring: single-loop og double-loop learning. Single-loop learning opstår, når der er et mismatch mellem handlinger og de ønskede konsekvenser. Fejl rettes ved at korrigere teknikker og procedurer. Ved double-loop learning stiller vi i stedet spørgsmål til de styrende variabler, som lå til grund for handlingen.

Som eksempel kan vi betragte en termostat: Termostaten er indstillet til at bevare en bestemt temperatur. Ved et mismatch mellem den ønskede temperatur og den målte, iværksætter termostaten en korrektion ved at lukke mere eller mindre varme ind, indtil der igen er match. Der er her tale om single-loop learning. Spørgsmålet er, hvordan vi kan korrigere fejlen. I stedet for at korrigere temperaturen, kunne termostaten spørge til, hvorfor temperaturen skulle være netop den indstillede. Måske den samme effekt kunne opnås ved en anden temperatur? Ved at spørge til hvorfor i stedet for hvordan, kan vi fremtvinge double-loop learning (Argyris 1999: 68).

Figur: Single- og double loop learning

Begge typer af læring bør være tilstede i en organisation. Single-loop egner sig til rutine- og dagligdagssituationer. Ofte vil hovedparten af en organisations aktiviteter være single-loop; komplekse opgavestillinger, som er nedbrudt til en række konkrete aktiviteter, som vil være både standardiserede og rutineprægede. Double-loop learning er omvendt egnet til komplekse opgaver, som ikke er standardiserede (Argyris 1999: 69). Pointen er, at begge typer af læring bør anvendes af organisationen.

Kultur som fremmer læring

Organisationens kultur kan være enten fremmende eller hæmmende for organisatorisk læring. I forhold til villigheden til at opdage og rapportere fejl kan vi få et blik for kulturen. Et centralt element er organizational defensive routines. De defineres som any action or policy intended to prevent the players from experiencing embarrasment or threat, and does so in ways that makes it difficult to identify and reduce the causes of the embarrasment or threat. Defensive routines are overprotective and anti-learning (Argyris 1999: 56).

Organizational defensive routines opstår, når medlemmer af organisationen primære interesse ligger i at beskytte sig selv og hinanden. Individerne anvender altså ikke defensive handlemønstre af ond vilje. De griber til dem, fordi de betragter dem som afgørende for deres egen og organisationens overlevelse. Det er en måde, hvormed medarbejderne forsøger at tage hånd om deres egen og deres kollegaers eksistentielle sårbarhed. I forsøget på at beskytte sig selv, deres kollegaer og organisationen mod at blive bragt i forlegenhed besværliggøres læring i almindelighed og i double-loop learning i særdeleshed.

Theories-in-action kontra theories-in-use

I sin beskrivelse af organisationskulturen skelner Argyris mellem therories-in-action og theories-in-use. Theories-in-action er den kultur, de værdier eller principper som organisationen eller individerne mener, at de bør lever efter. Det er skjulte og grundlæggende antagelser om, hvordan vi bør agere. Theories-in-use beskriver modsat hvorledes organisationen eller individerne rent faktisk agerer. Argyris peger på, at der ofte er forskel mellem hvordan individerne og organisationen beskriver at man bør gøre, og hvad man i organisationen rent faktisk gør. Forklaringen er, at de griber de til defensive routines og anvender hvad Argyris kalder model-I theory-in-use. Eller mere direkte: at individerne forsøger at beskytte sig selv og hinanden mod at blive bragt i forlegenhed, hvis de rapporterer fejl.

Model I

Model I har fire styrende variabler:

• Achieve your intended purpose
• Maximize winning and minimize loosing
• Supress negative feelings
• Behave according to what you consider rational

Når organisationens medlemmer agerer efter model-I variabler, risikerer det at ske på bekostning af andre i organisationen. Det fører til ”defensiveness, misunderstanding, and selv-fulfilling and selv-sealing processes”. (Argyris 1999: 56-57). Altså en situation hvor organisatorisk læring bliver besværligt.

Model-I theories-in-use består som kultur i organisationen uagtet at medarbejderne skiftes ud. Det sker fordi, organisationen ubevidst understøtter og belønner de medarbejdere, som anvender model-I teorier. En måde at observere hvorvidt defensive model I theories-in-use er styrende i en organisation er medarbejdernes handlemønstre i relation til rapportering og behandling af fejl: Er fejl muligheder for at lære eller er fejl noget man i stedet skal undgå og eventuelt skjule, idet rapportering måske har konsekvenser for ens karriere?

Model II – Nøglen til at lykkedes med organisatorisk læring

Nøglen til at lykkedes med organisatorisk læring er at erstatte de styrende model-I variabler med et sæt modul-II variabler. Dermed kan vi overvinde de defensive rutiner. Modul-II variablerne er:

• Valid information
• Informed choice
• Vigilant monitoring of the implementation of the choice in order to detect and correct error.

Modul-II variable har fokus på output og på  processen hvor modul-I variabler har fokus på individer og beskyttelse af samme (Argyris 1999: 60). Vi kan sige at dikotomierne dem/os og vinde/tabe med modul-II ophæves og erstattes af et organisatorisk ”os”, hvor fokus er på konkrete informationer samt på produkt og proces i stedet for individ. Vejen dertil er en forandringsproces, hvor der over tid etableres en kultur, der tages hånd om medlemmernes sårbarhed og understøtter modul-II variabler.

Problemer i processen

Argyris identificerer to problemer i den proces: Et problem med definitionen af læring og et problem med ensidig fokus på motivation. Hvis læring alene defineres som det at løse problemer, risikerer vi at fokus alene bliver fra organisationen og ud i verden. Dermed bliver den måde, som organisationen opfatter sine opgaver en implicit præmis i problemet. I stedet bør fokus være delt: fokus udad bør fastholdes, samtidig med at organisationen skal evne at reflektere over sin måde at gå til verden på. Det sker i praksis ved at spørge hvorfor og afdække om der kunne være andre måder at opnå den ønskede effekt. Dermed fremtvinges refleksion over styrende variabler.
En ensidig fokus på motivation vil antage at læring opstår automatisk, hvis bare organisationen evner at sætte de rigtige rammer. Her peger Argyris igen på vores grundlæggende antagelser, og angiver at organisatorisk læring er en afspejling af vores måde at tænke på. For at komme frem mod idealet om at blive en lærende organisation, må vi træne medlemmerne i organisationen til at reflektere over deres ageren (Argyris 1999: 127).

Vi kan udlede to krav heraf: vi skal både stille de rigtige spørgsmål (hvorfor og hvordan) og vi skal uddanne vores medarbejdere i at stille dem og implicit i at tænke organisatorisk læring.

Den første parameter: Kultur

Dermed kan vi nå frem til den første parameter i at vurdere en organisations evne til at lære: Kulturen. Det kan eksempelvis undersøges ved at se på hvorledes organisationen tager hånd om medlemmernes sårbarhed. Vi kan også spørge eller undersøge om defensive routines er udprægede eller om organisationen har effektive tiltag, som modvirker dette? Endelig kan vi undersøge hvorvidt organisationen træner sine medlemmer i at levere input til den lærende organisation. En sådan undersøgelse bør tage udgangspunkt i medarbejdernes oplevelser og faktiske ageren. En grundig undersøgelse af fænomenet som det udleves i en specifik organisation vil kræve et omfattende feltarbejde.

At håndtere læring

Den anden parameter handler om håndtering af læring. Ethvert lærings- og rapporteringssystem vil i sin udformning påvirke og afgrænse definitionen af hvad vi evaluerer. Der ligger ikke noget normativt heri, vi skal blot sikre os at afgrænsningen er hensigtsmæssig i forhold til det vi ønsker. Argyris’ interesse er elektroniske systemer til opsamling og kategorisering af erfaringer. Han peger på, at organisationer bør have flere systemer: et til evaluering af konkrete cases og et til generaliserende koncepter (Argyris 1999: 154-157).

En linjeleder, som skal evaluere en konkret case, vil have behov for at system, som kan håndtere netop det. Lederen bør i evalueringen af det konkrete kunne iværksætte og melde om både om single-loop og double-loop learning. Den øvre ledelse, hvis opgave det er at dele erfaringerne på tværs i organisationen, vil have et andet behov og bør ikke umiddelbart betragte en enkelt konkret case som baggrund for læring. I stedet udestår et bearbejdnings- eller oversættelsesarbejde, hvor konkrete cases generaliseres og gøres abstrakte, således at erfaringerne kan deles som generelle principper på tværs i organisationen.

Linjeledere bør vide, at deres konkrete evaluering af en specifik case ikke nødvendigvis afstedkommer en ny generel praksis. Samtidig må den øvre ledelse acceptere at den næppe kan opnå fuldstændig sikkerhed om et bestemt abstrakt princip udledt af en række specifikke cases fungerer fuldstændigt efter hensigten. Dette forhold peger på en konstant vekselvirkning mellem det specifikke og det generelle; mellem det konkrete og det abstrakte.

Det leder frem til den anden parameter for vurdering af evnen til at skabe organisatorisk læring: Struktur.  Strukturen undersøges ved at til hvordan læring indsamles, struktureres, bearbejdes og formidles. Findes der en formaliseret og effektiv struktur eller sker indsamling og rapportering ad hoc? Sker der en efterprøvning og reevaluering er abstrakte praksisser og er der en kontinuerlig vekselvirkning mellem det konkrete og det generelle?

Mod en egentlig metode

Med udgangspunkt i et praktisk eksempel kan vi sammenfatte en metode til at arbejde med organisatorisk læring: En række militære indsættelser i et operationsområde (konkrete cases) evalueres hver for sig. På baggrund af hver enkelt evaluering udarbejdes en evalueringsrapport. Den bør indeholde både single- og double loop læringspunkter. Rapporterne skal nu bearbejdes og omformes til handlingsanvisende principper (generelle principper), eksempelvis udtrykt som standarder eksempelvis doktriner i et reglement. Disse doktriner vil efterfølgende danne grundlag for kommende indsættelser. Denne erfaringsbaserede organisatoriske læringsproces fordrer konstant handling og refleksion. Den skal således ses som en proces, hvor der løbende arbejdes både med konkrete cases, med udviklingen af ny doktrin og med oversættelsesarbejdet fra det konkrete til det abstrakte og omvendt.

Samtidig skal det hele hvile på en kultur, som understøtter læring. Det kan vi udtrykke i nedenstående skitse:

Denne form for struktureret arbejde med erfaringsindsamling og –bearbejdning er blot et eksempel. Vi kan også finde andre at opnå den samme effekt. Forsvarsakademiets fremgangsmåde med at rekruttere militære undervisere fra de operative dele af Forsvaret er også en måde at hente konkrete cases ind i undervisningen. Underviseren må i tillæg til sin praktiske erfaring forholde sig til de generelle principper og eventuelt deltage i studie- og udviklingsvirksomhed for at ændre disse. Slutteligt finder flere af disse medarbejdere tilbage til den operativ struktur. Denne form for vekselvirkning mellem det konkrete og det generelle kan også have en gavnlig effekt på den organisatoriske læring.

Sammenfattende kan vi altså sige at for at få succes med organisatorisk læring skal vi sikre at den viden som genereres i konkrete cases oversættes til abstrakte principper som igen bringes i anvendelse i nye cases. Det er en kontinuerlig proces. Dernæst skal vi sikre at medarbejderne rent faktisk deler den viden, som de generere i deres daglige arbejde.

Det kræver en kultur og en struktur, som understøtter læring. Håndbogen i after action reviews giver ideer til hvordan det kan gøres i praksis.

Litteratur: Argyris, Chris. 1999. On Organizational Learning. 2. ed

”Bryd dine medarbejderes privatsfære og opnå optimal præstation” er overskriften på en af Ledernes Hovedorganisations videoer i rækken agendasætterne.

Lægen Imran Rashid argumenterer for, at vi lever i en tid, hvor arbejdslivet er blevet grænseløst og hvor lederens opgave er at få medarbejderne til at levere toppræstationer. Derfor bør lederen interessere sig for medarbejderen som et helt menneske.

For om ”medarbejderne får nok søvn, om de får motion nok, om de spiser varieret, om deres familieforhold er gode, om de har gode sociale relationer ja i princippet også om de har et velfungerende sexliv”.

Privatsfæren skal bringes ind i medarbejderudviklingssamtalen.

Det er med Imran Rashids ord ”ikke kun sund ledelse, det er også god business”.

Men fra at vi kan optimere, følger ikke at vi bør gøre det. Som ledere gives vi hverken ret eller pligt til at bryde ind i medarbejdernes privatsfære i jagten på resultater. Der er grænser for, hvad vi kan tillade os.

Hele argumentationen hviler på en række problematiske præmisser og fejlslutninger. Lad os betragte dem enkeltvis:

(1) Lederens opgave er at sikre toppræstationer

Lederens opgave er at sikre sig, at organisationen leverer resultater. Deraf følger ikke at medarbejderne skal levere ”toppræstationer”. En stor del af organisationens opgaver vil være rutineprægede driftsopgaver. Det sætter behov for rammer for, at medarbejderne i hverdagen kan lykkedes med deres del af opgaven. Toppræstationer er kun i særtilfælde; et cykelhold til Tour de France eller en meget kompliceret operation på hospitalet eksempelvis. Den optimale præstation kræver ofte mange ressourcer og ofre, hvor den acceptable, som virker, kan nås med færre. Med andre ord: den optimale præstation ikke noget mål i sig selv; at organisationen lykkedes med sine opgave er.

(2) Baggrunden for at blande sig

Rashid argumenterer for, at vi skal se medarbejderne som hele mennesker og interessere os for deres privatliv. Det skal vi gøre for at sikre, at de kan præstere på arbejdet. Der er altså ikke tale om en etisk forpligtigelse. Medarbejderne betragtes alene som midler til at løse opgaver. Men mennesker bør også betragtes som mål i sig selv. Hvert individ besidder en række basale rettigheder. I jagten på præstationer på arbejdspladsen betyder det, at ikke alt er tilladt. Vi må respektere medarbejdernes autonomi.

Vi kan dernæst spørge til hvad ”det at interessere sig” betyder i denne sammenhæng. Det må være noget, som vi ønsker at kontrollere eller påvirke. Så snart vi som ledere begynder at udvise en sådan interesse ved eksempelvis at tale om det som forudsætning for at sikre resultater i organisationen, lægger vi pres på medarbejderne. Vi kan måske sige, at det ”selvfølgeligt er frivilligt”, men ved at gøre det er vi blinde for det magtforhold der er mellem leder og medarbejder. Når lederen påtaler noget er det ikke frivilligt om medarbejderen vil følge det. Så snart privatlivet på lederens opfordring optræder i en medarbejderudviklingssamtale er vi trådt over grænsen.

(3) Det grænseløse arbejdsliv

Rashid argumenterer for, at det er et faktum, at arbejdslivet er grænseløst. Derfra slutter han to ting: at det bør forholde sig sådan og at det derved giver lederen mandat til at bryde ind i privatsfæren. Ingen af delene følger af præmisserne: Vi kan ikke uden argumentation slutte fra, at noget er på en bestemt måde til at det også bør være sådan. Kunne det tænkes, at vi bedre kunne tage vare på medarbejdernes ved at hjælpe med at sætte grænser for arbejdet?

Hvis vi accepterer præmissen om det grænseløse arbejdsliv, kan vi kun slutte, at lederen bør blande sig i privatsfæren, hvis vi accepterer, at medarbejderne alene er midler til præstationer og at det derved at i orden at overskride deres autonomi. Det forhold finder jeg problematisk.

Imran Rashid har givetvis ret i, at vi ved at interessere os for medarbejderens kostvaner, motion og sexliv ville kunne optimere mod toppræstationer. Men i denne kontekst er det ikke interessant hvad vi kan. Spørgsmålet er hvad vi bør.

Hvad er rimeligt?

For lederen består det rimelige alene i at sætte rammer for arbejdets udførelse og interessere sig for de handlinger, som medarbejderen foretager sig i relation til arbejdet. Grænsen for ledelse går ved hvad medarbejderen gør i relation til arbejdet og ikke hvad medarbejderen gør eller er i bredere forstand.

Det rimelige består at opstille rammer for arbejdets udførelse. Der er intet problematisk i at ville det bedste for sine medarbejdere og interessere sig for dem. Man kan eksempelvis forestille sig at virksomheden stiller tilbud om børnepasning eller tilbud om motion og en kantine med sund kost både fordi man har interesse for medarbejderne og fordi det kan skabe basis for bedre præstationer. Men det bør alene være rammer, som medarbejderen selv kan vælge at benytte sig af. Det urimelige opstår når lederen forsøger at styre medarbejderne i private valg, som kun perifert har indflydelse på arbejdets udførelse.

På den almindelige danske arbejdsplads vil den foreslåede ledelsesstil være yderst akavet og gå langt over grænsen for rimelighed. Lederen ville skulle være altfavnende. En formynder i stedet for en leder. I sidste ende ville vi løfte ansvaret for egen livsførelse fra medarbejderen og over på lederen.

Som ledere bør vi acceptere, at medarbejderne er hele mennesker. Det betyder at de er autonome individer, der har deres egne definitioner for god livsførelse. Så længe den livsførelse ikke har nogen direkte eller afgørende skadelig indflydelse på arbejdet, så har vi som ledere hverken ret eller pligt til at bryde ind i deres privatsfære.

Fra et kan følger ikke altid et bør.

Jeg er en introvert leder. Jeg har altid fundet glæde ved at være alene: Alene til at læse og alene til at tænke. Jeg har hele tiden en indre dialog, siger ikke meget i forsamlinger og tænker meget mere end jeg taler. At være sammen med andre kræver energi og nogle gange endda forberedelse.

Og så er jeg leder. Det er jeg ikke ved at forsøge at ændre min introverte præference, men i stedet omfavne den, gøre plads til den og bruge den konstruktivt i mit lederskab.

Lad mig fortælle dig hvordan:

Det forkerte idealet om den ekstroverte leder

“En rigtig ledertype er ekstrovert”, forklarede konsulenten. “Han får energi af at være sammen med andre. Han vil være gruppens naturlige midtpunkt og derfor også den naturlige leder.”
Talen blev illustreret af to billeder: en smilende person, der var midtpunkt i en samling af andre begejstrede og et andet billede af en person, der sidder alene bøjet over en bog.

Det var i 2002. Jeg var lige startet som kadet på Hærens Officersskole og skulle til at gennemføre min førte typeindikatortest. Jeg satte kryds, der hvor der stod, at jeg fik energi ved at være sammen med andre. Resultatet blev at jeg var ekstrovert; en rigtig ledertype.

Det var første gang jeg mødte idealet om det ekstroverte. Og det er min oplevelse, at det lever i bedste velgående. Det ligger implicit i mange bøger, artikler og stillingsopslag. Det er endda baggrunden for denne artikel. Problemet er, at idealet er forkert. Det er en fejlslutning, at lederen nødvendigvis bør være ekstrovert. Ledelse handler ikke om at være midtpunkt eller om at have præference for det sociale. Det handler om at få mest muligt ud af sine resourcer og løse opgaven.

At være en god leder handler ikke om at være på en bestemt måde, men om at gøre bestemte ting og lede situationsbestemt.

Andre før mig

Som leder skal man turde gå forrest. Særligt som leder i krise eller i kamp. Men god ledelse er ikke selv at løse opgaverne. Det er at skabe rammerne, for at andre kan løse dem. Den bedste følelse jeg kan fremelske hos mig selv som leder, er at se andre lykkedes på baggrund af rammer, jeg har været med til at skabe. Altså at sætte andre før mig selv.
Hvis medarbejdere viser initiativ til at løse en opgave, så får de lov. De skal selvfølgelig have den rette opbakning, de skal have et klart formål, de skal have ressourcer og de skal kontrolleres. Og så skal de (særligt hvis de er ekstroverte) have lov til at nyde rampelyset, når de lykkedes.

Ledelse handler om at løse opgaven. Der er brug for folk både i baggrunden til at skabe rammerne og på scenen til at udfylde dem.

Lytte mere end tale

Den introvertes fravær af behov for selv at blive hørt, åbner mulighed for at lade andre komme til. I enhver organisation jeg har været i, er der en masse forslag til, hvordan man kan løse opgaven endnu bedre. Det handler om at få inddraget medarbejderne.

Som delingsfører i Irak og Afghanistan brugte jeg metoden After Action Review til at gennemføre strukturerede evalueringer efter enhver indsættelse. Når jeg først havde gennemført rammerne for evalueringen, faldt det mig naturligt at træde tilbage og lytte til soldaterne; til deres oplevelse af den operation vi netop havde været indsat i. Dermed kunne jeg få adgang til oplevelser og ideer i overflod. Disse reviews fandt sted i en større gruppe. Ved selv at være introvert ved jeg også, at en række af mine soldater måtte have sammen præference. Det var dem, der ikke sagde noget til vores reviews. Jeg forsøgte at inddrage dem under reviewet ved specifikt at spørge til deres oplevelser, og desuden acceptere, hvis de ikke havde noget de ville dele.

Som introvert leder taler jeg hellere med mennesker på to-mandshånd, end at vi er flere sammen. Samtalen bliver for mig overfladisk, hvis vi er mange. Og min oplevelse er at medarbejderne sætter pris på at have lederens opmærksomhed. Brug den introverte præference til at tale med dine medarbejdere.

Tænke mere end handle

Jeg er meget lidt impulsiv. Landet det meste af hvad jeg gør, har jeg tænkt over, og jeg har et mål med det. For en der leder i kamp og krise er det afgørende at kunne bevare roen for at træffe gode beslutninger. Ved af afstå fra impulsive handlinger og tænke over sine handlemuligheder, mener jeg, at man når bedre løsninger. Det behøver ikke at betyde, at man er langsom til at reagere: særligt som fører i kamp eller krise vil man nødvendigvis skulle basere sine handlinger på en række standarder, ligesom man med erfaring lærer at forudsige situationer. Jeg taler her ikke om nogen synsk evne til at se ind i fremtiden, men snarre en praktisk erfaring med hvad ens enhed er i stand til og hvordan en rationelt tænkende fjende ville reagere i en given situation. Dermed kan man i sit eget hovet spille situationen ud på forhånd.

Brug din introverte præference til at tænke scenarier igennem: stil spørgsmålet “hvad nu hvis”.

Når man skal være på som introvert leder

Som leder er der en række funktioner, hvor man skal rejse sig foran medarbejderne. Hvor det måske havde været lettere, hvis man var ekstrovert. Det ansvar må man som introvert leder tage på sig. Det er muligt, at man ikke får energi af at være i rampelyset, men det at løse opgaven kommer forud for ens præferencer.
Jeg betragter det som en opgave, der skal løses og sørger for at forberede mig. Ved at have gennemtænkt hvad jeg vil sige, kan jeg sikre mig at kommunikationen bliver direkte og præcis. Derved kan vi undgå unødig snak og diskussion og i stedet bruge tiden på at skabe værdi.

At trække sig bort

Den moderne arbejdsplads læner sig også mod et ekstrovert ideal: storrumskontorer, gruppearbejde og møder. Mange møder. Alle disse steder kan den ekstreverte boltre sig: det handler om at interagere med andre. For den introverte dræner det energi.
Som leder i en enhed af kampsoldater, er det ikke anderledes. Her er man også på.

Jeg har altid søgt at skabe rum for mig selv. Alenetid. Under operationer i Irak og Afghanistan havde jeg altid en bog med mig. Når vi holdt pauser og jeg ikke havde en ledelsesopgave i at skulle udstikke rammer eller checke op på soldaterne, kunne jeg trække mig ind i mig selv og min bog, og der finde fornyet energi til at skulle være på.
De dage vi ikke var i lejren og ikke var indsat, brugte jeg meget af tiden alene: jeg trænede eller løb, ofte med musik i ørerne. Jeg sad på min feltseng og planlagde den næste operation, læste eller analyserede mine noter fra de sidste træninger. Det var i de situationer, hvor jeg var alene, at jeg kunne se mønstre i det vi eller fjenden gjorde, og det var her at jeg kunne få ideer til, hvordan vi selv kunne agere anderledes på kamppladsen.

Jeg er stadig meget bevidst om, at jeg har behov for at lade op selv. Jeg anvender nogle gange den lukkede dørs politik. Hvis jeg skal have udført en opgave med en kort deadline har jeg behov for at være alene. Jeg lukker døren og tager et par hovedtelefoner på. Nogle gange med musik som baggrundsstøj, andre gange helt uden lyd. I min egen lille verden skal jeg ikke længere forholde mig til alle de stimuli der kommer udefra. Jeg kan koncentrere mig om den opgave der ligger foran mig.

Omfavn at du er introvert

Glem ideen om hvad der gør en rigtig leder. At være leder handler om at skabe rammer for at løse den opgave, som organisationen er sat til at løse. Nogle gange og nogle steder fordrer det en række ekstroverte kompetencer. Men det bør man ikke sidestille med at man om leder derfor behøver at være ekstrovert.

Omfavn din introverte præference. Vær sig selv, vælg den ledelsesstil, som passer til situationen, herunder dine egne præferencer og glem at det nonsens om at en rigtig leder er en særlig type.

En rigtig leder løser opgaven. Det er ikke mere i det end det.

Ledelseslitteraturen flyder i øjeblikket over med anvisninger om at være autentisk. Du skal være sig selv, og du skal ikke være bange for at vise dine følelser, er mantraet nogle steder. Til et vis mål er jeg enig. Man skal som leder hvile i sig selv, og ikke være bange for at vise sine følelser.

Men der er en følelse man aldrig må vise når man er fører for en kampenhed eller i en krisesituation: frygt.

Frygt smitter

Problemet med følelser er at de smitter. Det gør frygt i høj grad. Frygt leder til at store mængder adrenalin lukkes ud i blodet, pulsen stiger og vores evne til at tænke rationelt bliver hæmmet. I krise og kamp søger folk sammen. En dygtig linjeleder skal i sådanne situationer være en rollemodel og gå forrest i faren. Hvis hans mod svigter ham, så risikerer han hele sin enhed.

At kontrollere sin frygt

Frygt og angst et et menneskeligt vilkår, som ikke udelukkende er dårligt. Det sætter kroppen i en alarmtilstand, hvor vi er i stand til at yde mere rent fysisk end vi ellers ville have kunne. Men det hæmmer vores evne til at tænke rationelt.
Som soldat i almindelighed og som leder især må man lære at kontrollere sin frygt. Ikke at lade sig påvirke af at være i livstruende situationer er næppe muligt. Men man kan gøre en række tiltag:

• styre sin vejrtrækning
• konfrontere sin frygt
• tage sig sammen

Vejrtrækning

Vejrtrækningen har store indflydelse på vores puls, og på vores evne til at tænke rationelt under pres. Du kan selv mærke efter: prøv om du kan gennemskue din selvangivelse lige efter en hård løbetur. Nøglen er at få sænket sin puls ved at trække vejret dybt. Tre dybe indåndninger. Helt ned i maven og pust ud igen. Ind gennem næsen og ud gennem munden. Det har for mig været nok til at ændre fra alarmstate til en sindstilstand, hvor jeg har kunne tænke.

Konfrontere sin frygt

“Hvad er det værste der kan ske?”. Det spørgsmål stiller jeg ofte mig selv, når jeg skal træffe beslutninger. Ofte er de oplevede risici meget værre end de faktiske risici, når man får tænkt dem igennem. Den manøvre virker glimrende under fredelige forhold. På kamppladsen duer det ikke. Det værste der kan ske, er at man selv og ens soldater mister livet. Det er ikke til lige at slå væk. I stedet må man konfrontere sin frygt forud for. Livet ender på et tidspunkt. Og som soldat må man være beredt på at man kan være uheldig. Men man kan samtidig slutte til en række ting man selv kan gøre for bedre at kunne konfrontere de situationer, man unægteligt måtte stå i. For kampsoldaten vil det være at:

• være i god fysisk form.
• have klargjort sin udrustning og sit våben.
• have trænet med sin gruppe så alle ved hvad alle laver.

På den måde kan vi næppe blive vores frygt kvit, men vi kan bedre ruste os til at møde den. Og står man i situationer hvor man ikke er truet på livet, så bliver beslutningerne måske lidt lettere.

Tage sig sammen

En god leder skal være et forbillede for sine soldater. Man behøver ikke at være en robot uden følelser, men der er et tid og sted for alting. Når situationen er mest presserende, så er det her man skal skal ture tage ansvaret på sig sig vise vejen med det personlige eksempel. “Følg mig”.

Som leder bærer man et enormt ansvar. Soldaterne vil i en krisesituation kigge efter lederen. Hvis han bryder sammen, så er der en stor risiko for at soldaterne også gør. Omvendt: hvis soldaterne kan se at lederen sætter et eksempel, så vi vil de også være tilbøjelige til at følge med.

Frygt smitter. Det gør mod også. Uanset hvor bange lederen måtte være så skal han i en krisesituation bevare en stoisk ro på ydersiden og holde frygten indenbords. Han skal være en inspiration for sit mandskab, når det er aller sværest. I denne sammenhæng er mod ikke fravær af frygt, det er evne til at kontrollere den. Og den evne skal man have som leder i kamp.

Drop autenciteten!

Som leder skal man kunne hvile i sig selv og bruge sig selv i sit lederskab. Men autencitet er ikke et mål i selv: målet er at løse den givne opgave og autencitet kan være et middel hertil. I kamp er det min oplevelse af en autentiske udlevelse af fx følelser vil være direkte kontraproduktivt og bringe enheden i fare.

Frygt smitter. Mod smitter. Som leder i kamp og krise skal du udstråle ro, værdighed og overskud. Du skal inspirere dine soldater til handling. De autentiske følelser vente.

Hver ting til sin tid.

At bruge et anker

Jeg har brugt ankre til at finde modet frem: jeg lå søvnløs forud for en stor operation i Afghanistan i 2009. Jeg spiste morgenmad alene og husker at min hånd rystede. På vej ned mod vores køretøjer følte jeg at benene eksede under mig; jeg havde taget et par hovedtelefoner på med Metallica for at få ændret min sindsstemning. Lige meget hjalp det: modet svigtede.

Lige før jeg kom ned til mine soldater besluttede jeg at afprøve mit anker. Jeg tog min udrustning på, først fragmentatinosvesten, så basisbæltet med magasiner, granater og øvrig udrustning i og til sidst samlede jeg geværet op. Jeg tog tre dybe vejrtrækninger og klemte hårdt med højre hånd om pisolgrebet på geværet. Jeg havde indøvet den manøvre et utal af gange: et hårdt klem på pistolgrebet var blevet signal til nu var det nu. Kroppen kan huske sådanne signaler. Det var hvad der skulle til for at bryde sindstilstanden. Det og min egen viden om at havde ansvaret for at føre mine soldater i kamp. Det var min pligt at tage mig sammen. Ligesom jeg ville forvente at de også kunne når det gjalt.

Og som leder måtte jeg tage mig sammen. Det var min pligt at føre mine soldater. Og for en stund måtte de ægte og autentiske følelser holdes nede for at kunne løse opgaven.

Som ledere er det vores fornemmeste opgave at få menneskerne under os så vel som organisationen som helhed til at lykkedes med sin opgave. Men fleste ledere har ingen formel uddannelse i at lede. Oftest bliver en af fagligt dygtig person forfremmet og sat til at lede en gruppe mennesker. Er man som organisation uheldig mister man en god fagperson og får en ringe leder til gengæld. Her følger 15 gode råd til at blive en bedre leder.

At være god leder kræver praktisk fornuft og erfaring med at lede. Man kan nok læse om hvordan andre har gjort, men hverken du eller jeg er Steve Jobs fra Apple eller Alfred Josefsen fra Irma. Prøv ikke at kopiere en guru.

I stedet skal du finde dig selv som leder. Men du behøver ikke at starte på bar bund. Jeg har her forsøgt at opremse en række råd, som jeg selv bruger, når jeg skal guide nye ledere ind i det at være leder.

Lad os se på de 15 gode råd:

Ledelse handler om at løse en opgave.

Jeg møder utallige definitioner på (god) ledelse. Empati, lytte til medarbejderne eller træffe beslutninger. Ledelse handler om at løse en opgave. Heri ligger lederens mandat: han skal udfolde og mobilisere organisationens resourcer til at løse den opgave. Det er med andre ord ikke længere dig alene, der skal udføre arbejdet. Du skal turde uddelegere til andre.

Du skal til skabe resultater gennem andre.

Skab rammer

Som leder er din opgave at skabe rammer, hvori dine medarbejdere kan skabe resultatet. Rammer kan stilles snævre eller brede afhængigt af de medarbejde du har og situationen i øvrigt. Kort tid kan fx pege på meget snævre rammer eller blot: “gør dette!” Generelt bør rammerne være så brede som situationen tillader og medarbejderen kan håndtere. Brede rammer skaber mulighed for at medarbejdere kan udfolde sin kreativitet du kan blive overrasket over resultatet. Men husk at have fokus på medarbejderen: nogle medarbejdere trives faktisk bedst med snævre rammer og meget lidt ansvar.

Stil opgaver

Når du har givet en ramme skal du stille en opgave. I stedet for at beskrive hvordan medarbejderen skal udføre en opgave så beskriv et end state. Hvilken effekt skal medarbejderen opnå? Lad derefter medarbejderen udfolde sig inden for de rammer du har udstykket. Som oftest vil du blive overrasket over medarbejdernes initiativ og fantasi. Stil aldrig opgaver, der er umulige at løse med de resourcer der er tildelt og bed aldrig medarbejderne om at gære noget som du ikke selv ville være villig til.

Forklar formålet

Sammen med opgaven og rammerne hører et formål. Hvorfor skal denne opgave løses og hvilken lille brik er det i organisationens overordnede formål. Du skal kunne forklare formålet med de aktiviteter du sætter i gang. Og medarbejderne skal forstå deres rolle i opgavens løsning. Det hjælper dem med at skabe mening i deres opgaver.

Vælg ledelsesstil med omhu

De fleste af os har en ledelsesstil vi foretrækker. Valget er ofte ubevidst og ureflekteret. Valg af ledelsesstil har dog indflydelse på opgavens løsning. Nogle ledelsesstile giver bedre resultater end andre. Vælg den ledelsesstil der matcher opgaven, tiden til rådighed, medarbejderne og den kultur du arbejder i bedst. Nye medarbejdere skal måske have mere støtte end de mere erfarne.

Og du må gerne kommandere med dine medarbejdere hvis opgavens løsning kræver det. Det er situationsbestemt ledelse i praksis.

Balancer modsatrettede krav

Som leder vil du hurtigt opleve, at skulle balancere modsatrettede krav. Oftest et krav om at bruge færrest mulige resourcer og samtidig fastholde kvalitet. Du skal lave afvejningen, og du skal stå på mål for den. Gennemfør din egen analyse af hvornår en given opgave er løst tilfredsstillende og afsæt ressourcerne til det. Spørg eventuelt din egen leder, om hun er enig i hvornår en opgave er løst tilfredsstillende og forklar så dine medarbejdere hvornår opgaven er løst – også selvom de måtte have andre meninger.

Vær det gode eksempel

Når du er leder, er du også rollemodel. Mød til tiden, overhold dine aftaler og helt generelt: vær det menneske, du ønsker dine medarbejdere skal være. Gå forrest, vær synlig i din ledelse og før fra fronten når I løser opgaver.

Sæt aldrig dine medarbejdere til noget du ikke selv ville udføre.

Vær loyal

Loyalitet gælder to veje: opad og nedad. Du er loyal opad, når du udfører de opgaver du bliver pålagt også de mindre sjove. Når du er loyal opad, tager du ansvar for ledelsens beslutninger, og forsøger ikke at tørre svære målsætninger af på foresatte.

Når du er loyal nedad, lytter du til medarbejderne og melder loyalt frem i systemet hvis I fx mangler resourcer til at løse en given opgave. For loyaliteten begge veje gælder at du aldrig må blive dum-loyal: Lad være med at forsøge at sælge en åbenlys dårlig beslutning opad såvel som nedad. Du sætter din egen integretet på spil.

Udfør kontrol

Ordet kontrol har ofte en negativ klang. Men kontrol kan vendes til noget positivt: tænk på kontrol som feedback. Når en medarbejder skal løse en opgave, så bed fx medarbejderen om at fortælle dig, hvordan han har tænkt sig at gøre det. På den måde kan du kontrollere om han har forstået opgaven, samtidig med at du kan give feedback på opgaveløsningen.

Når du kontrollerer og finder forhold, der ikke er i orden, så skal du påpege dem. Ved at lade stå til accepterer du dem. Hvis du vil have at møderne starter til tiden så luk døren og start til starttidspunktet. På den måde opdrages folk til at komme til tiden. Der er nemlig en konsekvens.

Som så meget andet skal kontrol også afvejes. For megen kontrol bliver trættende at arbejde i.

Prioriter udvikling

Den største udvikling af medarbejderne sker på jobbet. Ikke på kurser eller seminarer. Giv medarbejderne bredere rammer og mere ansvar efterhånden som de viser at de kan og vil. Lav et system, der sikrer at de får løbende feedback til at forbedre sig i den kontekst de arbejder i. Og opfordr dem der viser sig at have talent til at søge videre i organisationen.

På den måde demonstrerer du at du har blik for hele organisationen, og ikke kun dit eget lille hjørne.

Tag ansvar

Det kan være ensomt at være leder: du er alene om ansvaret. Det er dit ansvar, at få løst opgaven. Det er muligt, at beslutninger kan vendes og diskuteres, men sørg for at der aldrig er tvivl om hvem der har mandat til at træffe beslutninger og hvem der så har ansvaret.
Successer skal du fejre med medarbejderne. “Vi” lykkedes med en opgave. Men som leder skal du også træffe svære beslutninger fx om at skulle fyre medarbejdere.

Sådanne beslutninger er dit ansvar alene.

Tænk dig om

Jo flere folk du har under dig, des større konsekvenser har de ting ud siger og gør. Derfor skal du som leder tænke dig om inden du siger noget eller sætter noget i gang. Sørg for at have modet til at udsætte beslutninger.

Vær tydelig i din kommunikation

Når du træffer beslutninger, så vær tydelig om hvad du vil opnå. Der må ikke være tvivl om dine hensigter. Den sædvanlige rygdækning, som de fleste af os har praktiseret på et studie, skal afløses af afløses af klare prioriteter og svar. Tøven er i orden i en diskussion, det kan også være betimeligt at udskyde en beslutning, men når du træffer en, så sørg for at det er klart, hvad du mener. Vær tydelig når du stiller opgaver, og vær tydelig når du forklarer et formål. Også her kan man med fordel forberede sig: skriv ned hvad du vil kommunikere. Og skær så alt det overflødige fra.

Beskyt din egen tid

Medarbejderne vil gerne have din tid, ledelsen vil gerne have din tid, og du har også selv en række opgaver, som skal løses. Som leder er det afgørende at du evner at prioritere i dine opgaver: nogle er vigtige, andre er ikke, nogle er presserende andre ikke. For den uerfarne leder bliver de presserende opgaver taget først: telefonen, der ringer eller den næste mail i rækken. Men at have travlt er ikke et mål i sig selv. I stedet bør du tænke dig om og finde ud hvor du har størst effekt. Løs de opgaver først; luk døren og sluk telefonen imens.

Gør dig undværlig

Sørg for altid at kommunikere din hensigt. Hvordan skal afdelingen løse sine opgaver helt overordnet. Forestil dig at du skal være sygemeldt i 8 uger. Din organisation skal kunne fungere, uden at du er til stede. Og den skal kunne fungere i din ånd, det vil sige på den måde, som du også ville have ledt den. Det kan den kun, hvis du formår at være klar om hvad din hensigt og overordnede plan er. Hvis du alene giver enkeltopgaver vil medarbejderne ikke have overblik og ingen ville kunne overtage i din ånd, skulle du pludselig være væk.

I militæret er det naturligt at tænke på denne måde: her er lederen også indsat i kamp og kan lige så vel som den menige soldat blive ramt. Enheden skal stadig fungere. I den civile verden giver denne praksis dig mulighed for at fx at tage på ferie eller orlov uden at bekymre dig om opgaverne bliver løst. Det bliver de. Du har nemlig gjort dig selv undværlig.

At være leder

Som leder er der muligt at skabe resultater, som det havde været umulige at nå selv. Det der driver mig ved at være leder er (1) glæden ved at lykkedes med sine opgaver og (2) at se mine medarbejdere vokse i deres stillinger. Nogle vokser ud af stillingen og ind andre steder i organisationen og andre finder tilfredshed i det de laver og bliver specialister inde for et felt.

Den gode leder har således fokus på opgaven, skaber resultater og formår at udvikle sit personel. Alt sammen på samme tid.

Hvornår har du sidst sagt “det ved jeg ikke” som leder? For de fleste af os vil det nok være lang tid siden. Det er ikke fordi vi nødvendigvis ved det hele, men snarre fordi vi måske har et ideal om lederen som en alvidende figur.

Et ideal vi som ledere så forsøger at leve op til.

Effekten for organisationen er ødelæggende. Lederens opgave er ikke at vide det hele. Lederens opgave er at bringe organisationens samlede potientiale i spil for at løse en opgave. Herunder at indsamle viden forud for at der træffes en beslutning. Et af de bedste midler er at stille spørgsmål til medarbejderne. En god dialog med en specialist kunne sagtens starte med at du som leder svarer: “det ved jeg ikke”.

Brug din nysgerrighed

At indrømme at der er noget som du ikke ved, gør dig menneskelig. En specialist på et givent område vil måske allerede inden samtalen have en fornemmelse af, at der er en række ting, som du ikke ved. Ligesom du selv godt ved, at der er en række emner, som du heller ikke kender i detaljer. Du skal selvfølgelig have et grundlæggende kendskab til alle de specialer, du er sat til at lede. Og hvis du ikke har må du starte med at komme en tur ned på gulvet, for at selv at få den fornødne praktiske erfaring.

Når du har den så start med indrømmelsen: “det ved jeg ikke”. Og følg op med en invitation til dialog: “kan du forklare mig det” og gerne en coachende tilgang, der tvinger medarbejderen i at tænke på andet end sit eget speciale nemlig; “hvad er dit forslag, eller hvad ville du gøre i mit sted”.

Lad os se lidt nærmere på det:

Det ved jeg ikke

Som leder er dit job at lede. Du skal ikke være ekspert i alle de fagfelter, du er leder for. Det ved specialisterne under dig godt. Der går derfor intet af dig, ved at du udtrykker dig ærligt, og fortæller at dette eller hint ved du ikke ret meget om. Sig det helt direkte: “det ved jeg ikke”. Det forstår jeg ikke. Chancen for at andre i organisationen heller ikke forstår det er stor. Vær det gode eksempel for en kultur hvor man tør at stille spørgsmål og bruge sin nysgerrighed konstruktivt.

Kan du forklare mig det?

Lad specialisten indtage sin rolle som specialist, ved at lade ham forklare dig hvorfor eller hvordan en given sag burde forstås ud fra hans begrebsverden. Insister på at forklaringen er i et sprog som du forstår. Lad dig ikke dupere af smarte gloser. At kunne formulere sig klart med brug af hverdagsbegreber er tegn på at man har forstået hvad det handler om. Jo flere smarte ord du hører, des større er sandsynligheden for at afsenderen heller ikke har forstået budskabet.

Og det er ikke sådan en kultur du ønsker. Det gør det nemlig svært at tale sammen.

Hvad er dit forslag?

Ved at inddrage specialisten i lederens overvejelser tvinger du specialisten til at tænke ud over sin egen situation og opgave og tænke på helheden. Hvis det første forslag er for langt fra hvad der er muligt, så hjælp ved at sætte relevante begrænsninger eller bindinger op for specialisten. Fx produktet skal leveres til denne dato eller enheden skal være på plads senest kl. 1800.

De første gange vil specialisten måske ikke bryde sig om at blive afkrævet et forslag. Jeg har altid holdt ved. Enhver medarbejder i organisationen skal kende den overordnede hensigt og skal have en ide om de bindinger som organisationen arbejder under. Det er et led i Empowerment af medarbejderne. Og så luger det ud i den værste brok over forhold, som ikke står til at ændre alligevel.

Over tid er det min oplevelse at specialisterne vænner sig til at blive hørt, og måske allerede på forkant har gennemtænkt at forslag til hvordan vi fortsat kan løse opgaven inden for de givne rammer, eller har et forslag til hvad der skal til.

Hvad er specialistens mandat?

Det er vigtigt at du som leder klarlægger medarbejdernes mandat. Jeg er fortaler for at ansvaret placeres et sted: hos lederen. Det betyder, at lederen altid bør være villig til at lytte til specialisterne; til deres indvendinger såvel som deres gode forslag. Men lederen det er lederen, som træffer beslutningen og står til ansvar hvis noget går skævt.

Lederen kan vælge at bruge specialistens forslag, eller han kan vælge noget andet. Det er oftest ikke specialistens mandat at skulle beslutte. Lederen bør bruge specialisten til alt optimere sit hjørne af opgaveløsningen. Det er lederen, som skal samordne specialisternes indsats.

Og det er lederen som skal stå til ansvar efterfølgende.

Omfavn nysgerrigheden

Brug din nysgerrighed og vær ikke bange for at erkende at der er noget du ikke ved. Det er præcis derfor at du har en række specialister. Lyt til dem, lyt til deres forslag og træf så en beslutning, som du tager ansvaret for.

Vil du være en bedre leder så læs!

Ledere skal kunne bevare overblikket over komplekse og intense situationer. Og man kan faktisk forøge sin evne til at kunne forstå og fortolke situationer ved at læse.

Faglitteratur såvel som skønlitteratur.

Andre ledere før dig har oplevet at skulle beslutninger, der ville få afgørende indflydelse på folks liv. Mennesker har oplevet tragedier og successer, de har søgt og nogle har fundet svar.

Bøger er et vindue til at anskue verden med en forfatter eller fortællers øjne i en periode. Og det skulle gerne give dig inspiration til dit lederskab, og træne din evne til at overskue komplekse problemstillinger fx ved at kunne sige “det minder mig om noget jeg har læst”.

Lad mig give dig nogle eksempler:

Dybde: Faglitteratur i egen branche

I enhver branche findes en mængde faglitteratur, som man som leder bør læse. Et sted at starte er de oftest citerede værker i den faglitteratur, der har været en del af din træning. Er man blevet leder uden træning, så spørg en kollega eller søg selv efter selvbiografier skrevet af nogle af de store i din branche.

Og læs selvfølgelig de obligatoriske videnskabelige artikler inden for feltet.

Særligt som ung eller ny leder, bør man fokusere sin læsning på faglig dybde. Det giver ballast og erfaringerne andre måtte have gjort vil være lettere at overføre til praksis end mere abstrakte læsning.

I Afghanistan læste jeg sovjetiske erfaringer i deres oprørskamp mod mujahedinerne og ditto mujahedineres erfaringer. De sovjetiske tropper havde en række af de samme udfordringer i 1980´erne, som vi havde i 2009; og de havde kun succes med få typer af operationer. Nogle af dem forsøgte vi at kopiere i mindre skala. Fx at efterlade mindre styrker skjult når vi andre forlod området. Samme fremgangmåde havde en amerikansk delingsfører haft succes med i Vietnam. Hans erfaringer var også skrevet ned.

Nogle vil her mene at teknologien ændrer vores måde at føre krig på. Og at gårdsdagens erfaringer ikke et noget værd i nutiden. Det er muligt at vi i dag har nogle andre teknologiske midler, men krigens natur er den samme som min oldefar oplevede som sønderjyde i første verdenskrig. Det samme gør sig gældende i mange andre brancher.

Bredde: Faglitteratur i andre brancher

Når du har fået et godt fagligt ståsted i din egen branche, så udvid til andre. Læs om danske eller udenlandske erhvervsledere, statsmænd eller militærstrateger. Læs om sportsfolk, musikere eller andre kunstnere. Ellers læs om virksomheder eller organisationer.
Alt sammen med to spørgsmål i baggrunden: hvad kan jeg lære af det her? Hvordan kan jeg anvende disse ideer i min praksis?

Når man læser andre brancher bliver det sværere at anvende erfaringerne direkte. Det kræver eftertænksomhed og en del af de bøger man får læst, må man sætte på hylden igen uden det store udbytte.

Jeg læste selv en bog om hvordan japanske bilproducenter producerede biler, i en periode hvor jeg var ansvarlig for planlægningen af uddannelsen for 200 soldater. Her kunne jeg overføre principper fra denne lean-produktion direkte til “produktionen” af soldater. Blandt andet kunne arbejdstiden reduceres ved at skære en mængde ventetid bort.

Læsningen i andre brancher kan anvendes til netop det: til at udfordre den gængse måde at tænke i ens egen branche. Det betyder ikke at det man gør og har gjort er forkert, man får bare lejlighed til at tænke over det og inspiration til at afprøve noget nyt eller man bliver bekræftet i at den måde man hele tiden har gjort fortsat er god.

Forståelse for og indsigt i andres livsførelse: Skønlitteratur

”1984 af George Orwell” siger den irakiske tolk og peger på min bog.

Vi sidder alene i en pansret mandskabsvogn i den sydlige del af Irak. Jeg læser i skyggen, mens nogle af de andre danske soldater hjælper de irakiske gennemsøge biler for våben.

”Ja, den er spændende”, svarer jeg. ”Har du læst den?”

”Nej, jeg har ikke læst hele 1984, kun uddrag. Men vi læste ’Kammerat Napoleon’ på universitet, da jeg studerende engelsk inde i Basra”.

Orwell´s roman om et totalitært styre blev min og min irakiske tolks fælles reference ramme for at tale om hvordan det var at leve under Saddams styre.

Virkeligheden var for uvirkelig til at forklare direkte.

Skønlitteraturen giver mulighed for at opleve en helt anden verden i en periode. Man kan få et andet køn, en anden alder og helt andre muligheder. Man kan befinde sig på bunden af samfundet eller i toppen. I skønlitteraturen er følelserne mere udtalte end i faglitteraturen. Her har hovedpersonen ikke noget image at tænke på. Det er i orden at være uperfekt. I den forstand er skønlitteraturen måske mere virkelig end faglitteraturen er.

Skønlitteraturen giver indblik i hvor mangfoldige liv vi mennesker kan vælge af leve. Hvilke følelser og passioner der blander sig med rationaliteten. Og som ledere leder vi netop sådanne mennesker. Vores medarbejdere er ikke fuldstændigt rationelle mennesker. Vi leder mennesker med følelser, tanker og drømme.

Skønlitteraturen kan give os ideer om hvor de kommer fra og hvor de er på vej hen.

Mening: Filosofi eller religiøse tekster

Mennesket har altid søgt efter mening. Filosofiske såvel som religiøse tekster beskæftiger sig med netop det: mening i tilværelsen. De spørger til eller dikterer vores grundlæggende antagelser. Oven på disse antagelser bygger vi vores øvrige teorier og forestillinger om verden.
Det kan være diskutioner om fx livets mening eller om rigtige eller forkerte handlinger. Om det gode, det sande og det skønne. Højtsvævende og abstrakt måske, men det er min erfaring, at det kan hjælpe til med at få indstillet sig eget indre kompas, og forståelsen af hvad der er rigtigt og forkert; hvilke mål der er værd at stræbe efter, og hvilke der ikke er.

Man kan også i sin lederrolle kaste sig over ledelses- og managementlitteratur, men her skal man huske, at de teorier netop baserer sig på et bestemt filosofisk ståsted. Et godt sted at starte allerede inde man køber bogen er at kigge i bibliografien. Hvis der refereres til en række bøger hvis grundlæggende antagelser du ikke deler, så lad den stå.

Underholdning eller ideer: Blogs, debatindlæg og artikler

De artikler du finder på Google eller via dit LinkedIn eller Facebook feed betragter jeg som underholdning. De mest interessante er dem, der skaber ideer eller stof til eftertanke. Af de mange artikler der dukker op i mit feed er det langt de færreste, der evner det. De få der gør inspirerer oftest til handling: til at læse en bog, til at læse en baggrundsartikel eller til at undersøge skribentens baggrund og læse mere af samme person. Det er i al beskedenhed også min ambition med denne blog.

Fordi læsningen sådanne steder har en tendens til at bliver overfladisk, nyder jeg personligt at læse artikler og skribenter der udfordrer min egen måde at tænke på; som stiller andre spørgmsål end jeg selv ville stille. Det gør, at jeg tvinges til at læse dybere og tage stilling.

Læs med fokus på handling

Læsning skal have et underholdende element. Jeg kan godt tvinge mig igennem faglige artikler, som er skrevet kluntet, men jeg vil gerne have en medrivende historie, når jeg læser. I baghovedet har jeg ofte spørgsmålene (1) hvad kan jeg lære og (2) hvordan anvender jeg dette i min praksis.

Således har det meste af min læsning et fokus mod praksis, samtidig med at jeg kan nyde læsningen som en aktivitet med værdi i sig selv.

Jeg har samlet nogle af de bedste bøger jeg har læst i de forskellige kategorier herunder:

Erwin Rommel: Infantry attacks
James A. McDonough: Platoon Leader
J.F.C. Fuller: The generalship of Alexander

James P. Womack, Daniel T. Jones, og Daniel Roos: The Machine That Changed the World
Tim Ferris: The Four Hour Work Week
Andre Agassi: Open

George Orwell: 1984
Eric Maria Remarque: Intet nyt fra vestfronten
Orson Wells: Brave New World

Friedrich Nietzsche: Götzen-Dämmerung (Afgudernes ragnarok eller hvordan man filosoferer med hammeren)
Aristoteles: Etikken
Markus Afrelius: Meditationer

Carrying the gun (update 05 MAR 2017: bloggen er desværre nedlagt)
Early Retirement Extreme
Se hvad jeg læser i mit twitterfeed

Angrebet blev indledt ved daggry. Først havde vi søgt os igennem Talibans minefelt og i bagende hede i den Afghanske sommer, havde vi afsøgt de huse, hvorfra Taliban krigerene havde skudt efter os. Det er intet farligere for en kampsoldat end kamp i by. For lederen er det risikoledelse i praksis.

Vores opgaves opgave var at rense bebyggelsen og sætte os i den modsatte del af byen, inden de øvrige enheder skulle angribe Taliban i bebyggelsen ved siden af.

Til middag var vi kun kommet halvvejs. Jeg satte mig i skyggen og overvejede mine muligheder: enten skulle vi fortsætte med at afsøge hvert eneste hus og rum som vi burde eller også skulle vi hurtigt bevæge os gennem bebyggelsen, for at nå frem så de andre enheder kunne gennemføre deres angreb.

Det sidste ville indebære en stor risiko.

Jeg valgte det sidste: på kolonne søgte vi direkte frem til det hus, jeg havde udpeget som angrebsmål. Hurtigt fik vi afsøgt og sikret området og meldt klar til at støtte de andre enheders angreb. Vel vidende at vi nu kunne være afskåret indtil de nåede frem og at der kunne være Talibansoldater i husene ved siden af.

Det måtte vi tage os af senere.

Hvad er den rigtige beslutning?

Ledelse handler om at løse opgaven, men det er sjældent for enhver pris, at man skal løse sine opgaver. Således bliver risikoledelse i praksis en afvejning af en række modsatrettede hensyn. God ledelse om at finde den rette balance eller midten mellem ekstremer: mod et sted mellem dumdristighed og fejhed, den rette brug af resourcer et sted mellem ødselhed og nøjsomhed.

Lederens problem i sådanne situationer er ofte, at han ikke har det fulde overblik eller alle de informationer, der skal til, for at træffe det rationelt mest fornuftige valg. Det må lederen sætte sig ud over: det er hans lod, at træffe svære beslutninger uden at kende alle konsekvenserne eller at have mod til at vente med at træffe beslutninger.

Man kan dog forberede sig på forhånd. Dermed bliver afvejningen når man står i situationen.

Lad os se på nogle af de metoder man kan gøre brug af:

Kend din opgave

Sørg for at du ved præcist hvad der forventes af din opgaveløsning. Hvad er det for en effekt, du skal levere, og hvem andre er afhængige af den. Jo mere der er på spil i organisationen, des mere kan det tale for, at du tager en ekstra kalkuleret risiko for at nå målet.

Kend dine medarbejdere

Du skal vide hvad din organisation er i stand til. Hvor meget kan du presse dine medarbejdere og hvad vil det koste på den lange bane. Ved at anvende en kommanderende eller temposættene ledelsesstil kan man godt presse sin organisation til at yde mere end den ellers ville kunne. Men det har en pris: medarbejderne bliver trætte, og over tid brænder de ud.

Det hører med i afvejningen.

Kend dig selv

Som leder skal du også vide, hvad du selv er i stand til. Hvis du vil forsøge at presse organisationen ekstra, så skal du forud for have skabe et følgeskab, der gør at medarbejderne så også yder det ekstra i en periode. Du har en lille startkapital, når du for tildelt en formel lederrolle, men medarbejderne følger dig ikke fordi du er leder, de følger dig ultimativt fordi de har tillid til dig.

Tænk dig om

Skab ro omkring dig og afvej situationen. Du kan ikke tænke rationelt, hvis du er midt i situationen. Afskær dig fra situationen i et øjeblik, for at skabe overblik til at træffe en beslutning.

Dernæst skal du øve kritisk tænkning. Tingene er ikke altid som de ser ud til at være. En hurtig bevægelse på kamppladsen kan være mere sikker end en langsommere og mere metodisk fremgangsmåde. Det samme gælder når man forsøger at afveje risici: Man kan ende med at binde så mange ressourcer i afdækning af risici, at man ikke har nok til at løse sin opgave.

Krigshistorien har en række af sådanne eksempler. I stedet for at binde resourcer, så må man overvåge de faremomenter planen har, og sørge for at kunne udspare resourcer skulle den trussel manifestere sig.

At kunne tænke sig om i pressede situationer, hviler blandt andet på at lederen er fagligt dygtig, at han har en historisk indsigt og at han har prøvet noget lignende.

Denne praktiske erfaring med at handle får man kun ved at træne: simuleret eller i den virkelige verden.

Abstrakt tænkning er nøgle til risikoledelse

I ordet afvejning ligger at man kan afveje fordele og ulemper. I økonomiske termer vil dette kunne ligne en cost-benefit analyse. Et hvert forsøg på at reducere abstrakte overvejer med en talværdi bør man være varsom med. Tænkning lader sig ikke konkretisere i en talværdi uden at det bliver absurd. Den kritiske tænkning får netop værdi, ved ikke at lade stille på formel: det er lederens evne til at afveje og vægte argumenter, der er den afgørende parameter i risikostyring. Tal kan måske hjælpe lederen til at hjælpe lederen til at få et overblik, men det må ikke være en afgørende faktor.

Træf beslutningen og før fra front

Når du har afvejet situationen og truffet din beslutning så før den ud i livet med det samme: Forklar situationen, herunder at andre måske er afhængige af vores enheds løsning af opgaven; repeter opgaven; forklar den overordnede hensigt og en enkelt plan.

Dernæst før den ud i livet.

Kontrol bliver ofte sat som modstilling til tillid; tillid er lig fravær af kontrol. Men de to begreber kunne lige så godt støtte og forstærke hinanden, så vi i sidste ende ender med en bedre løsning. Det hele handler om hvad du som leder kontrollerer og hvordan du gennemfører din kontrol.

Hvad er den gode kontrol?

Den gode kontrol har til formål at sikre at I når jeres opgaver, inden for den fastsatte tid og med de resourcer, der er sat af til opgaven. Men kontrol har også en overset dimmension: Det er lederens mulighed for at udvikle og motivere sine medarbejde.
Kan kontrol være motiverende? Ja – hvis den gribes rigtigt an.

Hvordan styrer du dine medarbejdere?

Dine medarbejdere har behov for retningslinjer. Du kan styre på proces, mål eller formål. Hver form for målbeskrivelse har sine fordele og ulemper.

Du er nødt til at have udstukket nogle klare retningslinjer for arbejdet. Det er tre elementer du kan styre på:

• proces
• mål
• formål

Uanset hvilken metode man anvender, så er forudsætningen for at styre at målet er klart defineret og målbart. Vi skal ikke efterfølgende kunne blive i tvivl om det vi en gang definerede som en succes nu også er en succes.
Det skal være klart målbart fra starten.

Kontrol af proces:

Hvis du udstikker anvisninger for processen, så du få medarbejdere, som alene reproducerer de elementer du en gang har fortalt dem. Det vil være let at oplære nye folk til at udføre arbejdet, og det vil være forholdsvis let at kontrollere om arbejdet også blive udført som det skal. Hvis du nogensinde har set en manager (eller selv har stået der) med et skrivebrædt og krydset af når medarbejders har gjort dette eller hint, så har du været med til kontrollere på proces.

Denne form for anvisninger hører til ved samlebåndet eller i laboratoriet hvor man er afhængig af at arbejdet udføres på samme måde hver eneste gang. Desværre overføres denne form for målangivelser også til vidensvirksomheder. Men hvis der er behov for innovation, så nytter det ikke noget at angive retninger på den måde.

Forudsætningerne for at du overhoved kan styre på proces, er at du indgående kender processerne. Du skal være helt sikker på at netop denne proces er den bedste til at løse din opgave. Både input og output skal være variable. Og så skal du i øvrigt have nogle medarbejdere, som accepterer at arbejde under denne form for styring.

Styring på proces kan fx have sin anvendelse under uddannelse og oplæring af nyt personale, i produktionsvirksomheder og i andre brancher hvor input + proces altid giver samme output eller hvor små fejl i processen kan have fatale føljer.

Kontrol af mål:

En anden metode er at styre på målet. Retningen defineres af en nøje beskrivelse af slutproduktet: hvordan skal det se ud, hvilken størrelse skal det have, hvornår skal det leveres. Altså målbare fakta som kan du kan måle objektivt på efterfølgende. Dennne form for retningsangivelse giver medarbejderen frihed til selv at nå frem til sit mål. Han kan evt. få vist nogle metoder, som kan bringe han i den rigtige retning, men grundlæggende skal han med sin egen viden og erfaring selv finde vejen.

Ved at anvende denne form for retningsangivelser vil du få medarbejdere, som vil skulle tage ansvar for tilrettelæggelsen af deres arbejdsopgaver. De kan selv planlægge i hvilken rækkefølge opgaverne skal udføres, men du har som leder defineret hvor godt det skal gøres. Denne for for retningsangivelse kan med fordel kobles sammen med en efterfølgende evaluering, hvor medarbejderen får lejlighed til at klarlægge hvad han har lært af selv at eksperimentere med opgaverne.

Forudsætningen for at styre på målet er at du som leder tørt at give slip på processen. Jeg oplevede selv som helt ung leder, at jeg skulle have styr på alle processer. Selv med relativt få folk under mig, løb jeg hurtigt tør for kræfter. Lederens arbejde er ikke at være bedst til det hele. Det er at være bedst til at være leder.
Når du som leder tør give slip, så skal du også have medarbejdere, som tør at give ansvar. Ledelseslitteratuen er fyldt med undersøgelser og tal, som viser at alle gerne vil have mere ansvar og mere indflydelse på deres egen arbejdsdag. Det er måske korrekt. Jeg har dog oplevet, at nogle har været meget svære at få skubbet ud over de trygge, der er i at få at vide præcis hvad og hvornår man skal gøre noget.

Og jeg har også måtte sande, at der er mennesker, som slet ikke ønsker at påtage sig sådan et ansvar.

Kontrol af formål:

Endelig kan man sætte succeskriterier ud fra formålet. Altså: hvad skal slutproduktet kunne, hvad er produktets formål og natur; ikke hvordan det skal se ud.

Forestil dig en mand i en båd. Der er hul i bunden og vandet siver ind. Succeskriteriet: Han redder sig selv. Det åbner for et hav af muligheder: en øse, en mobiltelefon, noget lappegrej eller en redningsflåde. Og måske kunne en af løsningerne også inkludere at han kunne rede sin båd.

Ved at styre på formålet sætter du medarbejderen fri. Han skal nu bruge al sin erfaring og viden til at producere en løsning, som tilfredsstiller behovet. Det er en effektiv måde at drive innovation, men det rummer samtidig risikoen for fejldisponeringer.

Som leder skal du turde flytte dig væk fra processen og din kontrolvirksomhed kan udelukkende være en coachende tilgang til at støtte medarbejderne i at nå deres projekt til tiden.
Det kræver også medarbejdere som tør kaste sig ud i projekter og som også tør lave fejl. Og her skal vi som ledere passe på. Det er nemlig vores ansvar, når medarbejderne laver fejl. Det var os, der satte dem fri, så må vi også støtte dem når de falder.

Hvilken form skal jeg så vælge?

Uanset hvor brede rammer du vil udstikke for dine medarbejdere, så husk at medarbejderne altid har behov for at kende formålet med deres opgave.

• Hvad får jeg ud af løse denne opgave?
• Hvad for firmaet eller gruppen ud af jeg løser denne opgave? At vide hvorfor giver medarbejderen motivation til at udføre opgaven.

Kontrollen må nødvendigvis følge den måde du har stillet opgaven på: hvis du har sat medarbejderen fri, så nytter det ikke at kontrollere processen. Her kan du alene kontrollere produktet. Du kan selvfølgelig spørge interesseret ind til processen, men egentlig kontrol af den er ikke rimeligt.

I militære enheder er man afhængig af at soldaterne selv kan træffe fornuftige beslutninger, uden at konsultere ledelsen først. Empowerment matcher måske ikke de fleste fordomme om militæret, men det følger ganske logisk af krigens natur: I kamp hersker kaos. Det umuliggør en stram topstyring. Lederen ville blive overbebyrdet med informationer, og man risikerer at informationer går tabt hvis forbindelsen ryger. Desuden kan lederen kan blive såret eller dræbt. Enheden skal stadig kunne løser opgaven, også hvis situationen ændrer sig.

Det er empowerment i praksis. Lad mig fortælle dig hvordan vi gør:

Forsåelse for to niveauer op og to ned

Udannelse i Forsvaret sigter ikke alene på at lederen eller soldaterne skal udfylde deres funktion i snæver forstand. Soldaten skal også bibringes en forståelse for de vilkår, der gælder to niveauer op, ligesom han skal have en indgående kendskab til det praktiske arbejde, der udføres to niveauer nede. For mange ledere vil det betyde en berøringsflade fra helt praktiske forhold som at betjene et maskingevær, til forståelse for politiske krav til enheden fx under udsendelse. En lille del af dette er en formel uddannelse. Hovedparten af forståelsen skabes ved at forklare medarbejderne hvorfor de skal løse en given opgave, og hvordan deres opgaveløsning er en del af den samlede strategi.

En anden måde er at få medarbejdere til at stille forslag. I stedet for at lægge øre til brok så spørg medarbejderen: hvad er dit forslag? På denne måde tvinger man medarbejderen til at forsøge at tænke over et givent problem, og vigtigst af alt i denne sammenhæng: medarbejderne tvinges til at skifte perspektiv. De skal nu overveje de bindinger ledelsen måtte have; som oftest knappe resourcer. Ved at anvende en coachende ledelsesstil, kan du som leder få medarbejderne til at tænke et eller flere niveauer op. Når medarbejderen kan stille konstruktive forslag og tænke sin ledelse og dens opgaveløsning ind, er vi nået langt.

Opgaver gives i mål, formål og rammer

Enhver opgave gives som et mål der skal opnås, et formål med opgavens løsning samt angivelse af hvilke rammer, der er til rådighed. Det er lederens egen opgave, at finde ud af hvordan han bedst opnår det givne formål. Formålet kommunikeres til hele enheden sammen med lederens overordnede hensigt, og en detaljeret plan for opgavens løsning. Planen bliver en fælles referenceramme. Et militært mantra siger at planen kun holder til første møde med fjenden. At gennemføre planen, har ingen værdi i sig selv. Det vigtige er at løse opgave. Ved at have gjort formålet meget klart, ved lederen også hvornår han ikke skal følge en ordre eller instruks. Hvis han kan se, at han kan opnå formålet hurtigere på en anden måde, så er det hans pligt at gøre det.

At fremelske handling

Evnen til handle kommer ikke af sig selv. Allerede under den første uddannelse i Forsvaret lærer soldaterne ikke at være proaktive: Hvis man ligger stille bliver man rendt over ende. Man skal hele tiden forsøge at forbedre sin stilling: skabe sig en bedre ildstilling, bedre dækning eller mere slørring. Man skal kort sagt forsøge at forbedre sin situation.
Dem der udvælges til at gennemgå en lederuddannelse, vil også møde et mantra om hellere gøre noget forkert end ikke at gøre noget. Indrømmet, det giver nogle spøjse situationer under træning af helt unge ledere, men det fremavler også en kultur, hvor man som leder handler. Og ved at have klarlagt en hensigt og trænet forståelse for de andre niveauer, kan man over tid også lære de unge ledere at træffe gode beslutninger.

Mandatet er sund fornuft

Det er nu nærliggende at spørge til hvad man så har mandat til at beslutte selv? I kamp er tingene sat på spidsen: i princippet kan man beslutte hvad som helt så længe at opgaven bliver løst. I en mere fredelig kontekst kan det være hensigtmæssigt at beslutte forud for, hvilke rammer man har til at træffe beslutninger. På en del hoteller har receptionisten fx carte blanc til at løse ethvert problem for kunden under 500 kr fx uden at få tilladelse først. Hvilke problemer er så rimelige at løse? Det må den sunde fornuft og praktiske erfaring med at håndtere sådanne situationer afgøre.

Hvis du vil Empowerment må du opmuntre til handling

At få medarbejderne til at handle er svært. Det kræver at organisationen bakker op om projektet. Og der skal bakkes op i handling mere end i ord. Der ville skulle mange forsøg til for at få opdyrket sådan en kultur, men blot en gang skal man straffe en medarbejder for at have taget initiativ. Han skal nok lade være med at gøre det igen og hans kollegaer ligeså.

Bedre resultater med Empowerment

Ved at sætte medarbejderne i stand til selv at træffe beslutninger får du en organisation, der hurtigt kan reagere på nye situationer. Små problemer kan forblive små, fordi dit frontlinje personel kan løse dem så snart de opstår. Det vil give dig tid til at fokusere på vigtigere opgaver, og det giver dine medarbejdere arbejdsglæde og stolthed ved at du viser dem tillid.

Det gør også at din organisation hurtige kan reagere på en ny situation og løse problemerne inden inden de spinder ud af kontrol. Kort sagt: Du kan skabe bedre resultater ved at empower medarbejderene.