Den gode leder evner at svare på spørgsmålet: hvorfor? Allerede inden spørgsmålet er stillet. Hun evner at binde en opgavestiling sammen med en forklaring. “Denne opgave skal løses fordi…”. På denne måde kan man skabe mening med opgaven. Det er omvendt næppe noget mere demotiverende, end at blive sat til at løse en opgave, som man ikke kan se formålet i.
En leder, der vil skabe resultater, skal derfor sørge for at forklare formålet, med den opgave der stilles. Det er et helt grundlæggende element, for den leder som gerne vil have medarbejderne til selv at træffe beslutninger.

Formål i militæret

En militær opgavestiling består som regel af to led: I hovedsætningen angives hvad opgaven er: X enhed skal angribe og tage mål SORT 1 for eksempel. Hver gang sådan en sætning fremkommer følges den af en bisætning, der starter med: “med henblik på”. I første del stilles opgaven, og i anden del forklares hvorfor denne opgave skal løses.

Nedbrydning af mål

Formålet har den der stiller opgaven udledt, som en del af sin opgaveanalyse. Det formål, der stilles skal derfor være relevant, nærværende og opnåeligt for dem, der sættes til at udføre opgaven. Det er således ikke en gruppe på 6 soldater i Afghanistan, der skal løse en opgave med henblik at gøde jorden for et demokratisk samfund. De sættes til noget som er inden for rammerne af hvad de med rimelighed kan blive bedt om at udføre: de skal angribe og tage et mål, for herfra at sikre at en anden enhed kan bevæge sig i et område.

Det er lederne over dette niveau, der skal sørge for at disse små mål og formål, som soldaterne på jorden løser bidrager til det overordnede formål. Jo tættere på det stratetiske niveau man arbejder, des flere af ens mål vil, alt andet lige, have en direkte relation til organisationens key performance indicators, KPI´er.

Fortæl medarbejderne om formålet

Formålet kan som i det militære system formidles via opgavestilingen. Du kan i din egen organisation også selv vænne dig til at at koble en opgavestiling med et formål. I dagligdagen kan det også give mening at minde medarbejderne og en selv om hvorfor vi er her, og hvorfor vi løser de opgaver, vi gør. Det kan du fx gøre i den måde du gennemføre din kontrol på. Lad være med at afhøre medarbejderne, men spørg interesseret ind til hvorfor de løser en given opgaven. Hvis de ikke kan svare, så er formidling af formålet glippet et sted.

Er der opgave uden formål?

Der er ingen opgaver, som ikke har et formål. Men der er ganske givet en række opgaver, hvor det ikke er noget højt svævende og gloværdigt formål. I stedet er formålet noget mere jordnært: Soldaten skal vedligeholde sit gevær efter en lang dag i felten fordi det ellers ikke vil virke, rengøringsassistenten skal rengøre sengeafsnittet på hospitalet for at mindske risikoen for smitte eller infektion.
Et formål behøver ikke at have en direkte relation til virksomhedens KPI´er eller stratetiske målsætning. Men medarbejderne har krav på at du som leder evner at fortælle dem hvorfor de skal gøre X, y eller Z og hvorfor det skal gøres på en given måde.

Gør det til en vane at forklare formålet med det medarbejderne sættes til.

Hvilken ledelsesstil skaber de beste resultater? Goleman har et bud i sine seks ledelsesstile. Nogle ledelsesstile giver bedre resultater end andre. I teorien.

Som leder kan du ikke lade generelle betragtninger styre dine valg. Du skal udøve ledelse i en bestemt situation.

De bedste ledere evner at skifte mellem forskellige ledelsesstile. De evner at vælge en ledelsesstil, der passer til situation, som de befinder sig i.

Lad os se nærmere på en række faktorer, som kan være afgørende for hvilken ledelsesstil du bør vælge.

Hvilken ledelsesstil fordrer opgaven?

Ledelse handler om at skabe resultater. Allerede i opgavens natur, kan der ligge krav om hvilken ledelsesstil, du bør vælge. Meget kort tid til rådighed for eksempel ledelse i krise eller i kamp kunne pege på, at man anvender en kommanderende eller temposættene ledelsesstil og leder fra front. Men kort tid til rådighed kunne også pege på en visionær ledelsesstil; en stil hvor lederen forud for har klarlagt sin overordnede hensigt, sin vision og i stedet for selv at træffe beslutningerne skubber dem nedad i organisationen så medarbejderne selv træffer beslutninger.

Hvilke medarbejdere skal jeg lede?

Medarbejdernes modenhed og erfaring kan også stille krav til valg af ledelsesstil: erfarne medarbejdere og specialister trives oftest bedst i en ledelsestil hvor de inddrages og høres. De evner også ofte at arbejde mere selvstændigt med deres opgaver. En ny medarbejder derimod har mere behov for støtte: coaching eller direkte oplæring. Men at man har været et sted i lang tid betyder ikke nødvendigvis at man evner at arbejde selvstændigt. Du må selv ud på gulvet for at mærke efter hvordan dine medarbejdere trives bedst.

Hvilken organisation er jeg en del af?

Organisationen kan også have krav til hvilken måde ledelse udøves på. I en organisation hvor man er vant til en demokratisk ledelsestil vil en kommanderende tone næppe falde i god jord. Omvendt kan det også være netop det medarbejderne har brug for for at komme i gang med at løse en given opgave.

Kultur har også en indvirkning: Hvis du er leder af folk fra forskellige kulturelle baggrunde, så bør du også tage det med i dine overvejelser. Her i Norden hylder vi generelt den leder, som evner at inddrage medarbejderne. I andre kulturer vil det blive betegnet som svaghed, og du ville som leder ikke så succes med sådan en ledelsesstil.

Hvem er du selv som leder og hvem vil du gerne være?

Hver af os har præferencer for måder at agere på som ledere: nogle falder naturligt i den visionære, andre i den demokratiske og andre igen i den kommanderende. Især hvis tempoet bliver højt. Som leder kan man nok have en fornemmelse af hvad man selv foretrækker. Desværre er den fornemmelse, ofte et forvrænget af hvem man gerne vil være. Den bedste måde at afdække hvordan man selv er som leder, at at bede om feedback. Få en anden leder til at se på hvordan du agerer, gennemfør after action reviews eller få din virksomhed til at investere i en 360 gradedes evaluering. Kun ved at få en ærlig feedback kan du finde ud af hvordan andre oplever din ledelsesstil.

Tænk dig om: Analyser situationer og vælg en ledelsestil

Den dygtige leder evner at afveje sin ledelsestil, så den passer til situationen. Målet er altid at løse opgaven. Hvis tiden overhoved er til det, vil jeg altid starte med en demokratisk og visionær ledelsesstil. Men modsat hvis situationen ændrer sig eller medarbejderne ikke er modne til en sådan stil, så må man som leder ikke være bange for at bruge hele spektret af ledelsesstile: også at kommandere med medarbejdere og sætte tempo hvis det er det der skal til for at nå en given opgaven.

At lade stå til og krampagtigt at holde fast i en ledelsestil der på papiret er bedst men i nuet ikke skaber de ønskede resultater er ikke i orden.

De bedste militære førere har én ting til fælles: de leder deres tropper fra fronten. De deler vilkår med deres soldater. De sparer ikke dem selv. De beder aldrig en underordnet om at udføre en opgave, som de ikke selv ville være villige til at løse. Og i kamp placerer de dem selv fysisk i skudlinjen, skulder til skulder med de soldater de har kommandoen over.

Men hvad er det der gør at det virker så godt?

I artiklen vil jeg klarlægge hvordan:

• Lederen er en del af holdet
• Føring fra front giver en bedre forståelse af situationen
• Hvordan det reducerer stresspåvirkningen
• Om det er farligt at lede fra front
• Og om man kan være for meget til stede

Læs resten →

Nåede vi vores mål i Afghanistan? Var strategien den rigtige? Spørgsmålene rejses naturligt i sommeren 2013, hvor hovedparten af de danske kampsoldater trækkes hjem.

Debatten er vigtig, men præmissen skal være at vi ønsker at blive klogere på krigen; at kunne anvende erfaringerne fra Afghanistan næste gang vi bliver sendt afsted. Læs resten →

En effektiv kampenhed er enhed hvor medlemmerne hver i sær giver alt hvad de har i sig for at løse enhedens opgave. Den er kendetegnet ved en høj grad af samarbejde, stor innovation og stor succesrate i løsningen af sine opgaver. Kommunikationen i et high performance team som effektive kampenheder er, har også særlige kendetegn. Læs resten →

Som leder skal du have modet til at påtage dig ledelsesansvaret. Det er ikke nok, at din chef udpeger som leder, og at dine medarbejdere tror på dig. Du skal også tro på dig selv; du skal bruge din indre autoritet. Hvis du ikke selv tror på dine lederevner, vil medarbejderne og din chef efterhånden miste troen på dig som leder.

Omvendt fører en overdreven tro på egne evner til selvfedme, arrogance og forfald.

Læs resten →

I en tid med anderkendelede ledelse og coaching er skideballen blevet et fyord i ledelse. Desuagtet har vi sikkert alle været udsat for den, og vi anvender den måske også ubevidst i vores lederskab.

En ordentlig skideballe er et kraftfuldt ledelsesværktøj, som skal anvendes med omtanke. Hvis du optræder autentisk få vist din organisation hvor dine grænser går, og at der er sanktioner hvis de ikke overholdes. Det kan måske endda styrke din egen position som leder, hvis du træder i karakter. Læs resten →

Det er koldt på toppen, siger klicheen. At være leder kan være en ensom opgave. Der skal træffes beslutninger, svære beslutninger, som kan have stor indflydelse på dine medarbejderes hverdag. I en militær kontekst måske endda koste dem livet. Det ændrer ikke på et grundliggende vilkår ved ledelse: beslutningerne skal træffes, og det er dig som leder, der skal træffe dem. Læs resten →

I krig er alt kaos. Fjenden handler uforudsigeligt, meldingerne fra dine soldater kan være ufuldkomne, ordre oppefra kan være modstridende og du risikerer dit eget og dine soldaters liv. De ledere, som klarer sig bedst i kamp, er de ledere som formår at navigere i kampens kaos; trodse faren og træffe rationelle og rigtige beslutninger. Læs resten →