Hvad mener vi egentlig, når vi taler om organisatorisk læring? Hvad vil det sige, at en organisation lærer noget? I denne artikel vil jeg bruge organisationsteoretikeren Chris Argyris’ teori om organisatorisk læring til at forklare mekanismerne bag metoden after action reviews. Artiklens format er derfor en kende andeledes end den vanlige praksisorienterede tilgang. Mon ikke det går?
Argyris’ projekt er at klarlægge organisatoriske strukturer, som fremmer eller hæmmer organisatorisk læring. Han peger på to overordnede parametre:
- Kultur
- Struktur
Generelt
En organisation eksisterer for at løse bestemte opgaver. Når organisationen handler, kan den opnå en række ønskelige konsekvenser og dermed løse sine opgaver. Den organisatoriske læring opstår, når der enten er match eller mis-match mellem handlinger og konsekvenser. Organisatorisk læring forudsætter både handling og refleksion (Argyris 1999: 68).
Argyris skelner mellem to typer af læring: single-loop og double-loop learning. Single-loop learning opstår, når der er et mismatch mellem handlinger og de ønskede konsekvenser. Fejl rettes ved at korrigere teknikker og procedurer. Ved double-loop learning stiller vi i stedet spørgsmål til de styrende variabler, som lå til grund for handlingen.
Som eksempel kan vi betragte en termostat: Termostaten er indstillet til at bevare en bestemt temperatur. Ved et mismatch mellem den ønskede temperatur og den målte, iværksætter termostaten en korrektion ved at lukke mere eller mindre varme ind, indtil der igen er match. Der er her tale om single-loop learning. Spørgsmålet er, hvordan vi kan korrigere fejlen. I stedet for at korrigere temperaturen, kunne termostaten spørge til, hvorfor temperaturen skulle være netop den indstillede. Måske den samme effekt kunne opnås ved en anden temperatur? Ved at spørge til hvorfor i stedet for hvordan, kan vi fremtvinge double-loop learning (Argyris 1999: 68).
Figur: Single- og double loop learning
Begge typer af læring bør være tilstede i en organisation. Single-loop egner sig til rutine- og dagligdagssituationer. Ofte vil hovedparten af en organisations aktiviteter være single-loop; komplekse opgavestillinger, som er nedbrudt til en række konkrete aktiviteter, som vil være både standardiserede og rutineprægede. Double-loop learning er omvendt egnet til komplekse opgaver, som ikke er standardiserede (Argyris 1999: 69). Pointen er, at begge typer af læring bør anvendes af organisationen.
Kultur som fremmer læring
Organisationens kultur kan være enten fremmende eller hæmmende for organisatorisk læring. I forhold til villigheden til at opdage og rapportere fejl kan vi få et blik for kulturen. Et centralt element er organizational defensive routines. De defineres som any action or policy intended to prevent the players from experiencing embarrasment or threat, and does so in ways that makes it difficult to identify and reduce the causes of the embarrasment or threat. Defensive routines are overprotective and anti-learning (Argyris 1999: 56).
Organizational defensive routines opstår, når medlemmer af organisationen primære interesse ligger i at beskytte sig selv og hinanden. Individerne anvender altså ikke defensive handlemønstre af ond vilje. De griber til dem, fordi de betragter dem som afgørende for deres egen og organisationens overlevelse. Det er en måde, hvormed medarbejderne forsøger at tage hånd om deres egen og deres kollegaers eksistentielle sårbarhed. I forsøget på at beskytte sig selv, deres kollegaer og organisationen mod at blive bragt i forlegenhed besværliggøres læring i almindelighed og i double-loop learning i særdeleshed.
Theories-in-action kontra theories-in-use
I sin beskrivelse af organisationskulturen skelner Argyris mellem therories-in-action og theories-in-use. Theories-in-action er den kultur, de værdier eller principper som organisationen eller individerne mener, at de bør lever efter. Det er skjulte og grundlæggende antagelser om, hvordan vi bør agere. Theories-in-use beskriver modsat hvorledes organisationen eller individerne rent faktisk agerer. Argyris peger på, at der ofte er forskel mellem hvordan individerne og organisationen beskriver at man bør gøre, og hvad man i organisationen rent faktisk gør. Forklaringen er, at de griber de til defensive routines og anvender hvad Argyris kalder model-I theory-in-use. Eller mere direkte: at individerne forsøger at beskytte sig selv og hinanden mod at blive bragt i forlegenhed, hvis de rapporterer fejl.
Model I
Model I har fire styrende variabler:
- Achieve your intended purpose
- Maximize winning and minimize loosing
- Supress negative feelings
- Behave according to what you consider rational
Når organisationens medlemmer agerer efter model-I variabler, risikerer det at ske på bekostning af andre i organisationen. Det fører til ”defensiveness, misunderstanding, and selv-fulfilling and selv-sealing processes”. (Argyris 1999: 56-57). Altså en situation hvor organisatorisk læring bliver besværligt.
Model-I theories-in-use består som kultur i organisationen uagtet at medarbejderne skiftes ud. Det sker fordi, organisationen ubevidst understøtter og belønner de medarbejdere, som anvender model-I teorier. En måde at observere hvorvidt defensive model I theories-in-use er styrende i en organisation er medarbejdernes handlemønstre i relation til rapportering og behandling af fejl: Er fejl muligheder for at lære eller er fejl noget man i stedet skal undgå og eventuelt skjule, idet rapportering måske har konsekvenser for ens karriere?
Model II – Nøglen til at lykkedes med organisatorisk læring
Nøglen til at lykkedes med organisatorisk læring er at erstatte de styrende model-I variabler med et sæt modul-II variabler. Dermed kan vi overvinde de defensive rutiner. Modul-II variablerne er:
- Valid information
- Informed choice
- Vigilant monitoring of the implementation of the choice in order to detect and correct error.
Modul-II variable har fokus på output og på processen hvor modul-I variabler har fokus på individer og beskyttelse af samme (Argyris 1999: 60). Vi kan sige at dikotomierne dem/os og vinde/tabe med modul-II ophæves og erstattes af et organisatorisk ”os”, hvor fokus er på konkrete informationer samt på produkt og proces i stedet for individ. Vejen dertil er en forandringsproces, hvor der over tid etableres en kultur, der tages hånd om medlemmernes sårbarhed og understøtter modul-II variabler.
Problemer i processen
Argyris identificerer to problemer i den proces: Et problem med definitionen af læring og et problem med ensidig fokus på motivation. Hvis læring alene defineres som det at løse problemer, risikerer vi at fokus alene bliver fra organisationen og ud i verden. Dermed bliver den måde, som organisationen opfatter sine opgaver en implicit præmis i problemet. I stedet bør fokus være delt: fokus udad bør fastholdes, samtidig med at organisationen skal evne at reflektere over sin måde at gå til verden på. Det sker i praksis ved at spørge hvorfor og afdække om der kunne være andre måder at opnå den ønskede effekt. Dermed fremtvinges refleksion over styrende variabler.
En ensidig fokus på motivation vil antage at læring opstår automatisk, hvis bare organisationen evner at sætte de rigtige rammer. Her peger Argyris igen på vores grundlæggende antagelser, og angiver at organisatorisk læring er en afspejling af vores måde at tænke på. For at komme frem mod idealet om at blive en lærende organisation, må vi træne medlemmerne i organisationen til at reflektere over deres ageren (Argyris 1999: 127).
Vi kan udlede to krav heraf: vi skal både stille de rigtige spørgsmål (hvorfor og hvordan) og vi skal uddanne vores medarbejdere i at stille dem og implicit i at tænke organisatorisk læring.
Den første parameter: Kultur
Dermed kan vi nå frem til den første parameter i at vurdere en organisations evne til at lære: Kulturen. Det kan eksempelvis undersøges ved at se på hvorledes organisationen tager hånd om medlemmernes sårbarhed. Vi kan også spørge eller undersøge om defensive routines er udprægede eller om organisationen har effektive tiltag, som modvirker dette? Endelig kan vi undersøge hvorvidt organisationen træner sine medlemmer i at levere input til den lærende organisation. En sådan undersøgelse bør tage udgangspunkt i medarbejdernes oplevelser og faktiske ageren. En grundig undersøgelse af fænomenet som det udleves i en specifik organisation vil kræve et omfattende feltarbejde.
At håndtere læring
Den anden parameter handler om håndtering af læring. Ethvert lærings- og rapporteringssystem vil i sin udformning påvirke og afgrænse definitionen af hvad vi evaluerer. Der ligger ikke noget normativt heri, vi skal blot sikre os at afgrænsningen er hensigtsmæssig i forhold til det vi ønsker. Argyris’ interesse er elektroniske systemer til opsamling og kategorisering af erfaringer. Han peger på, at organisationer bør have flere systemer: et til evaluering af konkrete cases og et til generaliserende koncepter (Argyris 1999: 154-157).
En linjeleder, som skal evaluere en konkret case, vil have behov for at system, som kan håndtere netop det. Lederen bør i evalueringen af det konkrete kunne iværksætte og melde om både om single-loop og double-loop learning. Den øvre ledelse, hvis opgave det er at dele erfaringerne på tværs i organisationen, vil have et andet behov og bør ikke umiddelbart betragte en enkelt konkret case som baggrund for læring. I stedet udestår et bearbejdnings- eller oversættelsesarbejde, hvor konkrete cases generaliseres og gøres abstrakte, således at erfaringerne kan deles som generelle principper på tværs i organisationen.
Linjeledere bør vide, at deres konkrete evaluering af en specifik case ikke nødvendigvis afstedkommer en ny generel praksis. Samtidig må den øvre ledelse acceptere at den næppe kan opnå fuldstændig sikkerhed om et bestemt abstrakt princip udledt af en række specifikke cases fungerer fuldstændigt efter hensigten. Dette forhold peger på en konstant vekselvirkning mellem det specifikke og det generelle; mellem det konkrete og det abstrakte.
Det leder frem til den anden parameter for vurdering af evnen til at skabe organisatorisk læring: Struktur. Strukturen undersøges ved at til hvordan læring indsamles, struktureres, bearbejdes og formidles. Findes der en formaliseret og effektiv struktur eller sker indsamling og rapportering ad hoc? Sker der en efterprøvning og reevaluering er abstrakte praksisser og er der en kontinuerlig vekselvirkning mellem det konkrete og det generelle?
Mod en egentlig metode
Med udgangspunkt i et praktisk eksempel kan vi sammenfatte en metode til at arbejde med organisatorisk læring: En række militære indsættelser i et operationsområde (konkrete cases) evalueres hver for sig. På baggrund af hver enkelt evaluering udarbejdes en evalueringsrapport. Den bør indeholde både single- og double loop læringspunkter. Rapporterne skal nu bearbejdes og omformes til handlingsanvisende principper (generelle principper), eksempelvis udtrykt som standarder eksempelvis doktriner i et reglement. Disse doktriner vil efterfølgende danne grundlag for kommende indsættelser. Denne erfaringsbaserede organisatoriske læringsproces fordrer konstant handling og refleksion. Den skal således ses som en proces, hvor der løbende arbejdes både med konkrete cases, med udviklingen af ny doktrin og med oversættelsesarbejdet fra det konkrete til det abstrakte og omvendt.
Samtidig skal det hele hvile på en kultur, som understøtter læring. Det kan vi udtrykke i nedenstående skitse:
Denne form for struktureret arbejde med erfaringsindsamling og –bearbejdning er blot et eksempel. Vi kan også finde andre at opnå den samme effekt. Forsvarsakademiets fremgangsmåde med at rekruttere militære undervisere fra de operative dele af Forsvaret er også en måde at hente konkrete cases ind i undervisningen. Underviseren må i tillæg til sin praktiske erfaring forholde sig til de generelle principper og eventuelt deltage i studie- og udviklingsvirksomhed for at ændre disse. Slutteligt finder flere af disse medarbejdere tilbage til den operativ struktur. Denne form for vekselvirkning mellem det konkrete og det generelle kan også have en gavnlig effekt på den organisatoriske læring.
Sammenfattende kan vi altså sige at for at få succes med organisatorisk læring skal vi sikre at den viden som genereres i konkrete cases oversættes til abstrakte principper som igen bringes i anvendelse i nye cases. Det er en kontinuerlig proces. Dernæst skal vi sikre at medarbejderne rent faktisk deler den viden, som de generere i deres daglige arbejde.
Det kræver en kultur og en struktur, som understøtter læring. Håndbogen i after action reviews giver ideer til hvordan det kan gøres i praksis.
Litteratur: Argyris, Chris. 1999. On Organizational Learning. 2. ed