Jeg er en introvert leder. Jeg har altid fundet glæde ved at være alene: Alene til at læse og alene til at tænke. Jeg har hele tiden en indre dialog, siger ikke meget i forsamlinger og tænker meget mere end jeg taler. At være sammen med andre kræver energi og nogle gange endda forberedelse.

Og så er jeg leder. Det er jeg ikke ved at forsøge at ændre min introverte præference, men i stedet omfavne den, gøre plads til den og bruge den konstruktivt i mit lederskab.

Lad mig fortælle dig hvordan:

Det forkerte idealet om den ekstroverte leder

“En rigtig ledertype er ekstrovert”, forklarede konsulenten. “Han får energi af at være sammen med andre. Han vil være gruppens naturlige midtpunkt og derfor også den naturlige leder.”
Talen blev illustreret af to billeder: en smilende person, der var midtpunkt i en samling af andre begejstrede og et andet billede af en person, der sidder alene bøjet over en bog.

Det var i 2002. Jeg var lige startet som kadet på Hærens Officersskole og skulle til at gennemføre min førte typeindikatortest. Jeg satte kryds, der hvor der stod, at jeg fik energi ved at være sammen med andre. Resultatet blev at jeg var ekstrovert; en rigtig ledertype.

Det var første gang jeg mødte idealet om det ekstroverte. Og det er min oplevelse, at det lever i bedste velgående. Det ligger implicit i mange bøger, artikler og stillingsopslag. Det er endda baggrunden for denne artikel. Problemet er, at idealet er forkert. Det er en fejlslutning, at lederen nødvendigvis bør være ekstrovert. Ledelse handler ikke om at være midtpunkt eller om at have præference for det sociale. Det handler om at få mest muligt ud af sine resourcer og løse opgaven.

At være en god leder handler ikke om at være på en bestemt måde, men om at gøre bestemte ting og lede situationsbestemt.

Andre før mig

Som leder skal man turde gå forrest. Særligt som leder i krise eller i kamp. Men god ledelse er ikke selv at løse opgaverne. Det er at skabe rammerne, for at andre kan løse dem. Den bedste følelse jeg kan fremelske hos mig selv som leder, er at se andre lykkedes på baggrund af rammer, jeg har været med til at skabe. Altså at sætte andre før mig selv.
Hvis medarbejdere viser initiativ til at løse en opgave, så får de lov. De skal selvfølgelig have den rette opbakning, de skal have et klart formål, de skal have ressourcer og de skal kontrolleres. Og så skal de (særligt hvis de er ekstroverte) have lov til at nyde rampelyset, når de lykkedes.

Ledelse handler om at løse opgaven. Der er brug for folk både i baggrunden til at skabe rammerne og på scenen til at udfylde dem.

Lytte mere end tale

Den introvertes fravær af behov for selv at blive hørt, åbner mulighed for at lade andre komme til. I enhver organisation jeg har været i, er der en masse forslag til, hvordan man kan løse opgaven endnu bedre. Det handler om at få inddraget medarbejderne.

Som delingsfører i Irak og Afghanistan brugte jeg metoden After Action Review til at gennemføre strukturerede evalueringer efter enhver indsættelse. Når jeg først havde gennemført rammerne for evalueringen, faldt det mig naturligt at træde tilbage og lytte til soldaterne; til deres oplevelse af den operation vi netop havde været indsat i. Dermed kunne jeg få adgang til oplevelser og ideer i overflod. Disse reviews fandt sted i en større gruppe. Ved selv at være introvert ved jeg også, at en række af mine soldater måtte have sammen præference. Det var dem, der ikke sagde noget til vores reviews. Jeg forsøgte at inddrage dem under reviewet ved specifikt at spørge til deres oplevelser, og desuden acceptere, hvis de ikke havde noget de ville dele.

Som introvert leder taler jeg hellere med mennesker på to-mandshånd, end at vi er flere sammen. Samtalen bliver for mig overfladisk, hvis vi er mange. Og min oplevelse er at medarbejderne sætter pris på at have lederens opmærksomhed. Brug den introverte præference til at tale med dine medarbejdere.

Tænke mere end handle

Jeg er meget lidt impulsiv. Landet det meste af hvad jeg gør, har jeg tænkt over, og jeg har et mål med det. For en der leder i kamp og krise er det afgørende at kunne bevare roen for at træffe gode beslutninger. Ved af afstå fra impulsive handlinger og tænke over sine handlemuligheder, mener jeg, at man når bedre løsninger. Det behøver ikke at betyde, at man er langsom til at reagere: særligt som fører i kamp eller krise vil man nødvendigvis skulle basere sine handlinger på en række standarder, ligesom man med erfaring lærer at forudsige situationer. Jeg taler her ikke om nogen synsk evne til at se ind i fremtiden, men snarre en praktisk erfaring med hvad ens enhed er i stand til og hvordan en rationelt tænkende fjende ville reagere i en given situation. Dermed kan man i sit eget hovet spille situationen ud på forhånd.

Brug din introverte præference til at tænke scenarier igennem: stil spørgsmålet “hvad nu hvis”.

Når man skal være på som introvert leder

Som leder er der en række funktioner, hvor man skal rejse sig foran medarbejderne. Hvor det måske havde været lettere, hvis man var ekstrovert. Det ansvar må man som introvert leder tage på sig. Det er muligt, at man ikke får energi af at være i rampelyset, men det at løse opgaven kommer forud for ens præferencer.
Jeg betragter det som en opgave, der skal løses og sørger for at forberede mig. Ved at have gennemtænkt hvad jeg vil sige, kan jeg sikre mig at kommunikationen bliver direkte og præcis. Derved kan vi undgå unødig snak og diskussion og i stedet bruge tiden på at skabe værdi.

At trække sig bort

Den moderne arbejdsplads læner sig også mod et ekstrovert ideal: storrumskontorer, gruppearbejde og møder. Mange møder. Alle disse steder kan den ekstreverte boltre sig: det handler om at interagere med andre. For den introverte dræner det energi.
Som leder i en enhed af kampsoldater, er det ikke anderledes. Her er man også på.

Jeg har altid søgt at skabe rum for mig selv. Alenetid. Under operationer i Irak og Afghanistan havde jeg altid en bog med mig. Når vi holdt pauser og jeg ikke havde en ledelsesopgave i at skulle udstikke rammer eller checke op på soldaterne, kunne jeg trække mig ind i mig selv og min bog, og der finde fornyet energi til at skulle være på.
De dage vi ikke var i lejren og ikke var indsat, brugte jeg meget af tiden alene: jeg trænede eller løb, ofte med musik i ørerne. Jeg sad på min feltseng og planlagde den næste operation, læste eller analyserede mine noter fra de sidste træninger. Det var i de situationer, hvor jeg var alene, at jeg kunne se mønstre i det vi eller fjenden gjorde, og det var her at jeg kunne få ideer til, hvordan vi selv kunne agere anderledes på kamppladsen.

Jeg er stadig meget bevidst om, at jeg har behov for at lade op selv. Jeg anvender nogle gange den lukkede dørs politik. Hvis jeg skal have udført en opgave med en kort deadline har jeg behov for at være alene. Jeg lukker døren og tager et par hovedtelefoner på. Nogle gange med musik som baggrundsstøj, andre gange helt uden lyd. I min egen lille verden skal jeg ikke længere forholde mig til alle de stimuli der kommer udefra. Jeg kan koncentrere mig om den opgave der ligger foran mig.

Omfavn at du er introvert

Glem ideen om hvad der gør en rigtig leder. At være leder handler om at skabe rammer for at løse den opgave, som organisationen er sat til at løse. Nogle gange og nogle steder fordrer det en række ekstroverte kompetencer. Men det bør man ikke sidestille med at man om leder derfor behøver at være ekstrovert.

Omfavn din introverte præference. Vær sig selv, vælg den ledelsesstil, som passer til situationen, herunder dine egne præferencer og glem at det nonsens om at en rigtig leder er en særlig type.

En rigtig leder løser opgaven. Det er ikke mere i det end det.