Ledelseslitteraturen flyder i øjeblikket over med anvisninger om at være autentisk. Du skal være sig selv, og du skal ikke være bange for at vise dine følelser, er mantraet nogle steder. Til et vis mål er jeg enig. Man skal som leder hvile i sig selv, og ikke være bange for at vise sine følelser.

Men der er en følelse man aldrig må vise når man er fører for en kampenhed eller i en krisesituation: frygt.

Frygt smitter

Problemet med følelser er at de smitter. Det gør frygt i høj grad. Frygt leder til at store mængder adrenalin lukkes ud i blodet, pulsen stiger og vores evne til at tænke rationelt bliver hæmmet. I krise og kamp søger folk sammen. En dygtig linjeleder skal i sådanne situationer være en rollemodel og gå forrest i faren. Hvis hans mod svigter ham, så risikerer han hele sin enhed.

At kontrollere sin frygt

Frygt og angst et et menneskeligt vilkår, som ikke udelukkende er dårligt. Det sætter kroppen i en alarmtilstand, hvor vi er i stand til at yde mere rent fysisk end vi ellers ville have kunne. Men det hæmmer vores evne til at tænke rationelt.
Som soldat i almindelighed og som leder især må man lære at kontrollere sin frygt. Ikke at lade sig påvirke af at være i livstruende situationer er næppe muligt. Men man kan gøre en række tiltag:

• styre sin vejrtrækning
• konfrontere sin frygt
• tage sig sammen

Vejrtrækning

Vejrtrækningen har store indflydelse på vores puls, og på vores evne til at tænke rationelt under pres. Du kan selv mærke efter: prøv om du kan gennemskue din selvangivelse lige efter en hård løbetur. Nøglen er at få sænket sin puls ved at trække vejret dybt. Tre dybe indåndninger. Helt ned i maven og pust ud igen. Ind gennem næsen og ud gennem munden. Det har for mig været nok til at ændre fra alarmstate til en sindstilstand, hvor jeg har kunne tænke.

Konfrontere sin frygt

“Hvad er det værste der kan ske?”. Det spørgsmål stiller jeg ofte mig selv, når jeg skal træffe beslutninger. Ofte er de oplevede risici meget værre end de faktiske risici, når man får tænkt dem igennem. Den manøvre virker glimrende under fredelige forhold. På kamppladsen duer det ikke. Det værste der kan ske, er at man selv og ens soldater mister livet. Det er ikke til lige at slå væk. I stedet må man konfrontere sin frygt forud for. Livet ender på et tidspunkt. Og som soldat må man være beredt på at man kan være uheldig. Men man kan samtidig slutte til en række ting man selv kan gøre for bedre at kunne konfrontere de situationer, man unægteligt måtte stå i. For kampsoldaten vil det være at:

• være i god fysisk form.
• have klargjort sin udrustning og sit våben.
• have trænet med sin gruppe så alle ved hvad alle laver.

På den måde kan vi næppe blive vores frygt kvit, men vi kan bedre ruste os til at møde den. Og står man i situationer hvor man ikke er truet på livet, så bliver beslutningerne måske lidt lettere.

Tage sig sammen

En god leder skal være et forbillede for sine soldater. Man behøver ikke at være en robot uden følelser, men der er et tid og sted for alting. Når situationen er mest presserende, så er det her man skal skal ture tage ansvaret på sig sig vise vejen med det personlige eksempel. “Følg mig”.

Som leder bærer man et enormt ansvar. Soldaterne vil i en krisesituation kigge efter lederen. Hvis han bryder sammen, så er der en stor risiko for at soldaterne også gør. Omvendt: hvis soldaterne kan se at lederen sætter et eksempel, så vi vil de også være tilbøjelige til at følge med.

Frygt smitter. Det gør mod også. Uanset hvor bange lederen måtte være så skal han i en krisesituation bevare en stoisk ro på ydersiden og holde frygten indenbords. Han skal være en inspiration for sit mandskab, når det er aller sværest. I denne sammenhæng er mod ikke fravær af frygt, det er evne til at kontrollere den. Og den evne skal man have som leder i kamp.

Drop autenciteten!

Som leder skal man kunne hvile i sig selv og bruge sig selv i sit lederskab. Men autencitet er ikke et mål i selv: målet er at løse den givne opgave og autencitet kan være et middel hertil. I kamp er det min oplevelse af en autentiske udlevelse af fx følelser vil være direkte kontraproduktivt og bringe enheden i fare.

Frygt smitter. Mod smitter. Som leder i kamp og krise skal du udstråle ro, værdighed og overskud. Du skal inspirere dine soldater til handling. De autentiske følelser vente.

Hver ting til sin tid.

At bruge et anker

Jeg har brugt ankre til at finde modet frem: jeg lå søvnløs forud for en stor operation i Afghanistan i 2009. Jeg spiste morgenmad alene og husker at min hånd rystede. På vej ned mod vores køretøjer følte jeg at benene eksede under mig; jeg havde taget et par hovedtelefoner på med Metallica for at få ændret min sindsstemning. Lige meget hjalp det: modet svigtede.

Lige før jeg kom ned til mine soldater besluttede jeg at afprøve mit anker. Jeg tog min udrustning på, først fragmentatinosvesten, så basisbæltet med magasiner, granater og øvrig udrustning i og til sidst samlede jeg geværet op. Jeg tog tre dybe vejrtrækninger og klemte hårdt med højre hånd om pisolgrebet på geværet. Jeg havde indøvet den manøvre et utal af gange: et hårdt klem på pistolgrebet var blevet signal til nu var det nu. Kroppen kan huske sådanne signaler. Det var hvad der skulle til for at bryde sindstilstanden. Det og min egen viden om at havde ansvaret for at føre mine soldater i kamp. Det var min pligt at tage mig sammen. Ligesom jeg ville forvente at de også kunne når det gjalt.

Og som leder måtte jeg tage mig sammen. Det var min pligt at føre mine soldater. Og for en stund måtte de ægte og autentiske følelser holdes nede for at kunne løse opgaven.