Hvornår har du sidst sagt “det ved jeg ikke” som leder? For de fleste af os vil det nok være lang tid siden. Det er ikke fordi vi nødvendigvis ved det hele, men snarre fordi vi måske har et ideal om lederen som en alvidende figur.

Et ideal vi som ledere så forsøger at leve op til.

Effekten for organisationen er ødelæggende. Lederens opgave er ikke at vide det hele. Lederens opgave er at bringe organisationens samlede potientiale i spil for at løse en opgave. Herunder at indsamle viden forud for at der træffes en beslutning. Et af de bedste midler er at stille spørgsmål til medarbejderne. En god dialog med en specialist kunne sagtens starte med at du som leder svarer: “det ved jeg ikke”.

Brug din nysgerrighed

At indrømme at der er noget som du ikke ved, gør dig menneskelig. En specialist på et givent område vil måske allerede inden samtalen have en fornemmelse af, at der er en række ting, som du ikke ved. Ligesom du selv godt ved, at der er en række emner, som du heller ikke kender i detaljer. Du skal selvfølgelig have et grundlæggende kendskab til alle de specialer, du er sat til at lede. Og hvis du ikke har må du starte med at komme en tur ned på gulvet, for at selv at få den fornødne praktiske erfaring.

Når du har den så start med indrømmelsen: “det ved jeg ikke”. Og følg op med en invitation til dialog: “kan du forklare mig det” og gerne en coachende tilgang, der tvinger medarbejderen i at tænke på andet end sit eget speciale nemlig; “hvad er dit forslag, eller hvad ville du gøre i mit sted”.

Lad os se lidt nærmere på det:

Det ved jeg ikke

Som leder er dit job at lede. Du skal ikke være ekspert i alle de fagfelter, du er leder for. Det ved specialisterne under dig godt. Der går derfor intet af dig, ved at du udtrykker dig ærligt, og fortæller at dette eller hint ved du ikke ret meget om. Sig det helt direkte: “det ved jeg ikke”. Det forstår jeg ikke. Chancen for at andre i organisationen heller ikke forstår det er stor. Vær det gode eksempel for en kultur hvor man tør at stille spørgsmål og bruge sin nysgerrighed konstruktivt.

Kan du forklare mig det?

Lad specialisten indtage sin rolle som specialist, ved at lade ham forklare dig hvorfor eller hvordan en given sag burde forstås ud fra hans begrebsverden. Insister på at forklaringen er i et sprog som du forstår. Lad dig ikke dupere af smarte gloser. At kunne formulere sig klart med brug af hverdagsbegreber er tegn på at man har forstået hvad det handler om. Jo flere smarte ord du hører, des større er sandsynligheden for at afsenderen heller ikke har forstået budskabet.

Og det er ikke sådan en kultur du ønsker. Det gør det nemlig svært at tale sammen.

Hvad er dit forslag?

Ved at inddrage specialisten i lederens overvejelser tvinger du specialisten til at tænke ud over sin egen situation og opgave og tænke på helheden. Hvis det første forslag er for langt fra hvad der er muligt, så hjælp ved at sætte relevante begrænsninger eller bindinger op for specialisten. Fx produktet skal leveres til denne dato eller enheden skal være på plads senest kl. 1800.

De første gange vil specialisten måske ikke bryde sig om at blive afkrævet et forslag. Jeg har altid holdt ved. Enhver medarbejder i organisationen skal kende den overordnede hensigt og skal have en ide om de bindinger som organisationen arbejder under. Det er et led i Empowerment af medarbejderne. Og så luger det ud i den værste brok over forhold, som ikke står til at ændre alligevel.

Over tid er det min oplevelse at specialisterne vænner sig til at blive hørt, og måske allerede på forkant har gennemtænkt at forslag til hvordan vi fortsat kan løse opgaven inden for de givne rammer, eller har et forslag til hvad der skal til.

Hvad er specialistens mandat?

Det er vigtigt at du som leder klarlægger medarbejdernes mandat. Jeg er fortaler for at ansvaret placeres et sted: hos lederen. Det betyder, at lederen altid bør være villig til at lytte til specialisterne; til deres indvendinger såvel som deres gode forslag. Men lederen det er lederen, som træffer beslutningen og står til ansvar hvis noget går skævt.

Lederen kan vælge at bruge specialistens forslag, eller han kan vælge noget andet. Det er oftest ikke specialistens mandat at skulle beslutte. Lederen bør bruge specialisten til alt optimere sit hjørne af opgaveløsningen. Det er lederen, som skal samordne specialisternes indsats.

Og det er lederen som skal stå til ansvar efterfølgende.

Omfavn nysgerrigheden

Brug din nysgerrighed og vær ikke bange for at erkende at der er noget du ikke ved. Det er præcis derfor at du har en række specialister. Lyt til dem, lyt til deres forslag og træf så en beslutning, som du tager ansvaret for.