I militære enheder er man afhængig af at soldaterne selv kan træffe fornuftige beslutninger, uden at konsultere ledelsen først. Empowerment matcher måske ikke de fleste fordomme om militæret, men det følger ganske logisk af krigens natur: I kamp hersker kaos. Det umuliggør en stram topstyring. Lederen ville blive overbebyrdet med informationer, og man risikerer at informationer går tabt hvis forbindelsen ryger. Desuden kan lederen kan blive såret eller dræbt. Enheden skal stadig kunne løser opgaven, også hvis situationen ændrer sig.

Det er empowerment i praksis. Lad mig fortælle dig hvordan vi gør:

Forsåelse for to niveauer op og to ned

Udannelse i Forsvaret sigter ikke alene på at lederen eller soldaterne skal udfylde deres funktion i snæver forstand. Soldaten skal også bibringes en forståelse for de vilkår, der gælder to niveauer op, ligesom han skal have en indgående kendskab til det praktiske arbejde, der udføres to niveauer nede. For mange ledere vil det betyde en berøringsflade fra helt praktiske forhold som at betjene et maskingevær, til forståelse for politiske krav til enheden fx under udsendelse. En lille del af dette er en formel uddannelse. Hovedparten af forståelsen skabes ved at forklare medarbejderne hvorfor de skal løse en given opgave, og hvordan deres opgaveløsning er en del af den samlede strategi.

En anden måde er at få medarbejdere til at stille forslag. I stedet for at lægge øre til brok så spørg medarbejderen: hvad er dit forslag? På denne måde tvinger man medarbejderen til at forsøge at tænke over et givent problem, og vigtigst af alt i denne sammenhæng: medarbejderne tvinges til at skifte perspektiv. De skal nu overveje de bindinger ledelsen måtte have; som oftest knappe resourcer. Ved at anvende en coachende ledelsesstil, kan du som leder få medarbejderne til at tænke et eller flere niveauer op. Når medarbejderen kan stille konstruktive forslag og tænke sin ledelse og dens opgaveløsning ind, er vi nået langt.

Opgaver gives i mål, formål og rammer

Enhver opgave gives som et mål der skal opnås, et formål med opgavens løsning samt angivelse af hvilke rammer, der er til rådighed. Det er lederens egen opgave, at finde ud af hvordan han bedst opnår det givne formål. Formålet kommunikeres til hele enheden sammen med lederens overordnede hensigt, og en detaljeret plan for opgavens løsning. Planen bliver en fælles referenceramme. Et militært mantra siger at planen kun holder til første møde med fjenden. At gennemføre planen, har ingen værdi i sig selv. Det vigtige er at løse opgave. Ved at have gjort formålet meget klart, ved lederen også hvornår han ikke skal følge en ordre eller instruks. Hvis han kan se, at han kan opnå formålet hurtigere på en anden måde, så er det hans pligt at gøre det.

At fremelske handling

Evnen til handle kommer ikke af sig selv. Allerede under den første uddannelse i Forsvaret lærer soldaterne ikke at være proaktive: Hvis man ligger stille bliver man rendt over ende. Man skal hele tiden forsøge at forbedre sin stilling: skabe sig en bedre ildstilling, bedre dækning eller mere slørring. Man skal kort sagt forsøge at forbedre sin situation.
Dem der udvælges til at gennemgå en lederuddannelse, vil også møde et mantra om hellere gøre noget forkert end ikke at gøre noget. Indrømmet, det giver nogle spøjse situationer under træning af helt unge ledere, men det fremavler også en kultur, hvor man som leder handler. Og ved at have klarlagt en hensigt og trænet forståelse for de andre niveauer, kan man over tid også lære de unge ledere at træffe gode beslutninger.

Mandatet er sund fornuft

Det er nu nærliggende at spørge til hvad man så har mandat til at beslutte selv? I kamp er tingene sat på spidsen: i princippet kan man beslutte hvad som helt så længe at opgaven bliver løst. I en mere fredelig kontekst kan det være hensigtmæssigt at beslutte forud for, hvilke rammer man har til at træffe beslutninger. På en del hoteller har receptionisten fx carte blanc til at løse ethvert problem for kunden under 500 kr fx uden at få tilladelse først. Hvilke problemer er så rimelige at løse? Det må den sunde fornuft og praktiske erfaring med at håndtere sådanne situationer afgøre.

Hvis du vil Empowerment må du opmuntre til handling

At få medarbejderne til at handle er svært. Det kræver at organisationen bakker op om projektet. Og der skal bakkes op i handling mere end i ord. Der ville skulle mange forsøg til for at få opdyrket sådan en kultur, men blot en gang skal man straffe en medarbejder for at have taget initiativ. Han skal nok lade være med at gøre det igen og hans kollegaer ligeså.

Bedre resultater med Empowerment

Ved at sætte medarbejderne i stand til selv at træffe beslutninger får du en organisation, der hurtigt kan reagere på nye situationer. Små problemer kan forblive små, fordi dit frontlinje personel kan løse dem så snart de opstår. Det vil give dig tid til at fokusere på vigtigere opgaver, og det giver dine medarbejdere arbejdsglæde og stolthed ved at du viser dem tillid.

Det gør også at din organisation hurtige kan reagere på en ny situation og løse problemerne inden inden de spinder ud af kontrol. Kort sagt: Du kan skabe bedre resultater ved at empower medarbejderene.