11 gode råd til at give konstruktiv feedback

Et effektivt middel til at udvikle personellet i din organisation er at give medarbejderne konstruktiv feedback. Hvis din feedback er anerkendende, får du ikke bare bedre resultater, du får også mere effektive og engagerede medarbejdere. Men feedback behøver du ikke at begrænse til dine underordnede – du kan også give feedback til ansatte på samme niveau, til din chef eller til kæresten/ægtefællen derhjemme.

 

 

Her følger 11 gode råd til at give konstruktiv feedback.

• Giv feedback af oprigtig interesse for den anden

  For at din feedback skal være effektiv, må din motivation for at give feedback være interesse i at gøre modtageren bedre. Hvis du giver feedback for at hævde dig, vil det virke utroværdigt på modtageren. Men feedback med skjulte dagsordener florerer i stor stil. Åbn en tilfældig avis og læs en anmeldelse; du vil tydeligt kunne se, om anmeldelsen er skrevet på baggrund af interesse for det anmeldte eller for at promovere anmelderen selv.

• Gennemfør feedback så hurtigt som muligt

  Feedback er ikke noget, du skal samle til bunke. Det kan sprede utryghed blandt medarbejderne. Giv i stedet feedback så hurtigt som muligt. Det sikrer, at både du og medarbejderen har episoden i frisk erindring.

• Gennemfør feedback på fakta og på opgaven

  Den feedback, du giver, skal tage udgangspunkt i en kobling af konkrete observationer og dine tolkninger af det, modtageren har sagt om episoden. Hvis I i organisationen allerede har aftalte spilleregler for fx præsentationer eller sprog, bør sådanne regler også følges.

  Lad dig aldrig friste til at gennemføre feedback på modtagers selv, hans tøj, udseende eller lign.

• Start med ros

  Når du giver feedback, bør du begynde med at fremhæve de ting, som du synes gik godt. På den måde kan du lettere få modtageren til at acceptere dit budskab. Hvis du omvendt indleder med det negative, vil du møde modstand mod det, du siger. På sergentskolen lærer eleverne at opbygge deres feedback efter metoden: ros-ris-ros. Denne model er god til at starte med. Over tid kan man overveje helt at undlade at påtale det negative. Ofte vil medarbejderen godt selv kunne analysere sig frem til det, der skal forbedres.

• Spil på egen banehalvdel

  Dit sprog er afgørende for, om din feedback bliver accepteret. Hvis du anvender termer som “du skal”, vil du opleve betydelig modstand mod det budskab, du forsøger at komme igennem med. Brug i stedet termer som “jeg oplever at” og “på mig virker det, du siger, som om …”. Det vil gøre det lettere for modtager at tage din kritik til sig.
  Når du hænger din feedback på fakta, vil sætningen typisk lyde noget i denne retning: “Når du siger X, oplever jeg Y” – det tvinger modtageren til selv at reflektere over din oplevelse af det sagte.

• Værdsæt mangfoldighed

  Din organisation bliver stærkere af, at der er forskellige input til opgaveløsning. At en medarbejder gør tingene på en markant anderledes måde, er ikke nødvendigvis ensbetydende med, at vedkommende skal rettes ind. Hvis du i din feedback giver udtryk for, at der er en rigtig og en forkert måde at gøre tingene på, vil du på sigt få kloner af dig selv i stedet for medarbejdere, der agerer og handler selvstændigt.

• Fokuser på de vigtigste tre

  Du skal begrænse dig til at give modtageren af din feedback de få pointer, der er vigtigst.  Modtageren kan alligevel ikke rumme alle de ting, du måske har skrevet ned. Fokuser fx på de tre vigtigste pointer. Vælg de vigtigste pointer ved at spørge dig selv, hvad du ville sige, hvis du kun havde ét minut til at give din feedback. Det er anvendelse af Parkinsons lov i praksis.

• Glem fejlene

  De åbenlyse fejl er der næppe grund til at nævne. Dem har modtageren af din feedback selv indset. Vi lærer bedst af vores succes. Din feedback skal afspejle forsøget på at skabe en vinderkultur med fokus på at finde frem til det, medarbejderne er gode til, så de kan blive endnu bedre. Når vi bliver bedre til det, vi er gode til, vil det, der tidligere blev opfattet som fejl, måske komme til at virke som ubetydelige detaljer.

  Fokuser på det, der allerede virker, og klarlæg, hvorfor det virker.

• Gentag tingene

  Når du er ved at være færdig med din feedback, bør du opsummere i hovedtræk, hvad du har sagt. Gentag de positive budskaber, således at du sikrer dig, at modtager har hørt og forstået det.

• Vær ærlig

  Du skal sige, hvad du mener. Selvom kritikken skal være både konstruktiv og anerkendende, skal du ikke rose nogen for en fremgangsmåde, som du ikke mener er effektiv. Fortæl modtageren, hvorfor du oplever, at fremgangsmåden ikke virker.

• Du er færdig, når du er færdig

  Det, du vil sige i din feedback, skal du sige, mens du har chancen – især hvis det er noget negativt. Det er dårlig stil at komme rendende med nye ting senere. Fortæl det, du vil fortælle, mens du giver din feedback, og accepter, at du er færdig, når du er færdig.

Ingen feedback er også feedback

Hvis du er typen, som ikke giver feedback, skal du vide, at der bliver tolket lige så meget på det, der ikke bliver sagt, som på det, der bliver sagt. Hvis du ikke direkte siger til dine medarbejdere, at du er tilfreds og værdsætter deres arbejde, kan de let få opfattelsen af, at du ikke er tilfreds. Den slags ikke-kommunikation skaber stress blandt medarbejderne, og i sidste ende skaber det et dårligt arbejdsmiljø.

 

På billedet øverst er min chef med på en patrulje i den afghanske Green Zone, og under en pause på patruljen giver han mig feedback.
Bliver opgaveløsningen bedre af det? Måske ikke – men det giver tryghed at vide, at hvis chefen har noget at sige, gør han det med det samme.

 

Et der overhovedet behov for konstruktiv feedback?

Der skal være et klart formål med at give konstruktiv feedback. Det er ikke et værktøj og en metode, du som leder kan anvende per refleks. Nogle gange er behovet et andet: et klap på skulderen, ros og anerkendelse i andre påhør eller en regulær skideballe i enrum. Ingen af de tre eksempler må forveksles med den konstruktive feedback.

 

Andre måder at give feedback på

I stedet for at du som leder ligger inde med alle svarene og observationerne, kan du også udnytte de observationer, som dine medarbejdere har gjort.

Som militær leder gav jeg sjældent direkte feedback til mine soldater eller underførere. I stedet anvendte jeg metoden  after action review til at klarlægge hændelsesforløbet og fastslå, hvad der gik godt og skidt, og hvorfor det gik sådan.

Denne metode gjorde det muligt for mig at gøre brug af alle mine soldaters observationer også.

Læs mere:

• Værktøjer til bedre feedback pdf fra et foredrag jeg gav hos E-boks A/S
• 11 gode råd til at modtage feedback