Kontrol bliver ofte sat som modstilling til tillid; tillid er lig fravær af kontrol. Men de to begreber kunne lige så godt støtte og forstærke hinanden, så vi i sidste ende ender med en bedre løsning. Det hele handler om hvad du som leder kontrollerer og hvordan du gennemfører din kontrol.
Hvad er den gode kontrol?
Den gode kontrol har til formål at sikre at I når jeres opgaver, inden for den fastsatte tid og med de resourcer, der er sat af til opgaven. Men kontrol har også en overset dimmension: Det er lederens mulighed for at udvikle og motivere sine medarbejde.
Kan kontrol være motiverende? Ja – hvis den gribes rigtigt an.
Hvordan styrer du dine medarbejdere?
Dine medarbejdere har behov for retningslinjer. Du kan styre på proces, mål eller formål. Hver form for målbeskrivelse har sine fordele og ulemper.
Du er nødt til at have udstukket nogle klare retningslinjer for arbejdet. Det er tre elementer du kan styre på:
- proces
- mål
- formål
Uanset hvilken metode man anvender, så er forudsætningen for at styre at målet er klart defineret og målbart. Vi skal ikke efterfølgende kunne blive i tvivl om det vi en gang definerede som en succes nu også er en succes.
Det skal være klart målbart fra starten.
Kontrol af proces:
Hvis du udstikker anvisninger for processen, så du få medarbejdere, som alene reproducerer de elementer du en gang har fortalt dem. Det vil være let at oplære nye folk til at udføre arbejdet, og det vil være forholdsvis let at kontrollere om arbejdet også blive udført som det skal. Hvis du nogensinde har set en manager (eller selv har stået der) med et skrivebrædt og krydset af når medarbejders har gjort dette eller hint, så har du været med til kontrollere på proces.
Denne form for anvisninger hører til ved samlebåndet eller i laboratoriet hvor man er afhængig af at arbejdet udføres på samme måde hver eneste gang. Desværre overføres denne form for målangivelser også til vidensvirksomheder. Men hvis der er behov for innovation, så nytter det ikke noget at angive retninger på den måde.
Forudsætningerne for at du overhoved kan styre på proces, er at du indgående kender processerne. Du skal være helt sikker på at netop denne proces er den bedste til at løse din opgave. Både input og output skal være variable. Og så skal du i øvrigt have nogle medarbejdere, som accepterer at arbejde under denne form for styring.
Styring på proces kan fx have sin anvendelse under uddannelse og oplæring af nyt personale, i produktionsvirksomheder og i andre brancher hvor input + proces altid giver samme output eller hvor små fejl i processen kan have fatale føljer.
Kontrol af mål:
En anden metode er at styre på målet. Retningen defineres af en nøje beskrivelse af slutproduktet: hvordan skal det se ud, hvilken størrelse skal det have, hvornår skal det leveres. Altså målbare fakta som kan du kan måle objektivt på efterfølgende. Dennne form for retningsangivelse giver medarbejderen frihed til selv at nå frem til sit mål. Han kan evt. få vist nogle metoder, som kan bringe han i den rigtige retning, men grundlæggende skal han med sin egen viden og erfaring selv finde vejen.
Ved at anvende denne form for retningsangivelser vil du få medarbejdere, som vil skulle tage ansvar for tilrettelæggelsen af deres arbejdsopgaver. De kan selv planlægge i hvilken rækkefølge opgaverne skal udføres, men du har som leder defineret hvor godt det skal gøres. Denne for for retningsangivelse kan med fordel kobles sammen med en efterfølgende evaluering, hvor medarbejderen får lejlighed til at klarlægge hvad han har lært af selv at eksperimentere med opgaverne.
Forudsætningen for at styre på målet er at du som leder tørt at give slip på processen. Jeg oplevede selv som helt ung leder, at jeg skulle have styr på alle processer. Selv med relativt få folk under mig, løb jeg hurtigt tør for kræfter. Lederens arbejde er ikke at være bedst til det hele. Det er at være bedst til at være leder.
Når du som leder tør give slip, så skal du også have medarbejdere, som tør at give ansvar. Ledelseslitteratuen er fyldt med undersøgelser og tal, som viser at alle gerne vil have mere ansvar og mere indflydelse på deres egen arbejdsdag. Det er måske korrekt. Jeg har dog oplevet, at nogle har været meget svære at få skubbet ud over de trygge, der er i at få at vide præcis hvad og hvornår man skal gøre noget.
Og jeg har også måtte sande, at der er mennesker, som slet ikke ønsker at påtage sig sådan et ansvar.
Kontrol af formål:
Endelig kan man sætte succeskriterier ud fra formålet. Altså: hvad skal slutproduktet kunne, hvad er produktets formål og natur; ikke hvordan det skal se ud.
Forestil dig en mand i en båd. Der er hul i bunden og vandet siver ind. Succeskriteriet: Han redder sig selv. Det åbner for et hav af muligheder: en øse, en mobiltelefon, noget lappegrej eller en redningsflåde. Og måske kunne en af løsningerne også inkludere at han kunne rede sin båd.
Ved at styre på formålet sætter du medarbejderen fri. Han skal nu bruge al sin erfaring og viden til at producere en løsning, som tilfredsstiller behovet. Det er en effektiv måde at drive innovation, men det rummer samtidig risikoen for fejldisponeringer.
Som leder skal du turde flytte dig væk fra processen og din kontrolvirksomhed kan udelukkende være en coachende tilgang til at støtte medarbejderne i at nå deres projekt til tiden.
Det kræver også medarbejdere som tør kaste sig ud i projekter og som også tør lave fejl. Og her skal vi som ledere passe på. Det er nemlig vores ansvar, når medarbejderne laver fejl. Det var os, der satte dem fri, så må vi også støtte dem når de falder.
Hvilken form skal jeg så vælge?
Uanset hvor brede rammer du vil udstikke for dine medarbejdere, så husk at medarbejderne altid har behov for at kende formålet med deres opgave.
- Hvad får jeg ud af løse denne opgave?
- Hvad for firmaet eller gruppen ud af jeg løser denne opgave? At vide hvorfor giver medarbejderen motivation til at udføre opgaven.
Kontrollen må nødvendigvis følge den måde du har stillet opgaven på: hvis du har sat medarbejderen fri, så nytter det ikke at kontrollere processen. Her kan du alene kontrollere produktet. Du kan selvfølgelig spørge interesseret ind til processen, men egentlig kontrol af den er ikke rimeligt.